首页 新闻资讯内容详情

华为董事长数字化不是选择题而是必答_华为数字化战略

2022-11-21 6 adminn8
华为董事长数字化不是选择题而是必答_华为数字化战略

站点名称:华为董事长数字化不是选择题而是必答_华为数字化战略

所属分类:新闻资讯

相关标签: # 华为董事长数字化不是选择题而是必答

官方网址:

SEO查询: 爱站网 站长网 5118

进入网站

站点介绍

今天给各位分享华为董事长数字化不是选择题而是必答的知识,其中也会对华为数字化战略进行解释,如果能碰巧解决你现在面临的问题,别忘了关注本站,现在开始吧!

本文目录一览:

什么是数字化转型?

现在真的是万物都数字化转型的时代,就连普通生活都有了数字化生活的概念。其实数字化转型的根本就和科技创新是同一个理念——通过科技让人类(公司)的生活(发展)更美好。

对于企业而言数字化的最终目的就是降本增效(老生常谈了),通过这种方式加速自身的发展,最理想的计划就是可以通过数字化转型的方式从企业运营的各个角度将竞争对手远远地甩在身后,用最少的成本收获最大的效益,并在对手都还没有意识到行业危险来临时,通过数字化工具提前布局未来,优化运营,助力创新,帮助企业安全又出彩地度过每一个发展过程中遇到的困难,最终实现长久不衰的百年企业的伟大目标。

企业高管谈数字化转型:不是选择题而是必修课,转型任务艰巨

近年来,数字经济蓬勃发展,对于数字化转型企业有何感受?如何借助转型提高市场竞争力,如何应对安全风险挑战?

“从我们和各种规模的企业的接触来看,对于数字化转型,大家普遍非常焦虑。”海克斯康制造智能大中华区执行总裁郝建表示,当前阶段,对企业而言,数字化转型已经不是选择题,而是必修课。

企业推进数字化转型,要考虑哪些问题?微软企业商用事业部中国区总经理袁以拓提到了三方面——企业的组织文化是否能够支撑转型变革?企业领导是否能清晰定义出转型方针?企业自身是否快速迭代和纠偏的能力?

在21日举办的第三届跨国公司领导人青岛峰会第一 财经 高峰对话上,围绕企业数字化转型中的相关问题,多家中外资企业和金融机构负责人展开讨论。

转型任务艰巨

“变革是大家(企业)需要的,但是数字化变革很难在古老、传统的行业中实现。现在很多企业充满抱负,想要进行数字化变革,但是很难推进。”罗兰贝格全球管理委员会联席总裁戴璞指出。

戴璞提到,目前,企业实施数字化转型极具挑战,大量的数字化项目仍处于较为初期阶段。罗兰贝格数字化项目调研结果显示,约三分之二的数字化项目仍处于初期阶段。

郝建认为,企业在数字化转型之时,要考虑三个问题——为什么要转型?怎么转型?用什么工具实现转型?

结合企业规模体量,郝建认为,大型企业可以采取私人订制式的转型方案,从顶层设计构建数字化转型方案。而中型、小微企业不具备上述资源能力,可更多地借助政策扶持、政府补贴等方式实现转型。

“我们接触的一些企业,现在采用的思路是‘智改数转’,在原先的智能化改造基础上,加上数字化转型。”他提到,企业还需要考虑具体的转型方向,推动产品转型或是运维转型。

“除了企业实现数字化目标之外,数字化转型还要给最终的客户、企业的投资者带来实际的效益和回报。”霍尼韦尔(中国)有限公司总裁余锋认为。

复旦大学智慧城市研究中心副主任胥正川指出,企业的数字化转型可以分为三个阶段——一是数字化转换,即由线上变成线上;二是数字化升级,即应用数字化系统、大数据等提升效率;三是数字化转型,将企业文化、组织绩效和外界连接,让企业和企业之间达成更大范围的合作。

战略层面上,戴尔 科技 集团全球副总裁周兵提出,企业应通过新一代信息技术构建未来企业或组织的领导力,包括生产力、创新力、服务里、生命力。

其中,生产力体现在企业数据智能化、平台架构全面云化、终端人机高度协同化;创新力体现在企业加速智能应用落地、实时业务实时数据流等。

疫情之后企业加大技术投入

企业推进数字化转型的紧迫性如何提现?数字化技术如何助力企业提升发展前景?

“在疫情期间,我们发现,数字化程度越高的跨国企业受疫情的影响越小,数字化转型可以有效地帮助企业应对外部不确定性,是企业发展的必经之路。”摩根大通上海分行行长余冰谈到。

他说,跨国公司在数字化的浪潮下,一方面要将自身的全球优势和中国市场的特点相结合,符合中国监管、安全、合规等要求,满足客户的需求,及时推出更多更好的服务;另一方面,跨国企业也正在将中国本地研发的创新项目、服务、技术向全球推广。

从技术层面来看,以5G技术为例,高通公司中国区董事长孟朴表示,作为数字经济的根本要素之一,5G将为更多企业和工业用例提供助力。

具体行业应用上,5G将加速变革智能网联 汽车 的发展;在智慧医疗领域,“5G+智慧急救”可缩短寻找患者时间、快速定位救治医院、减少运转时间等。

飞利浦大中华区政府事务总监韩冬提到,从医疗行业需求来看,数字化技术可以帮助实现四大目标:提升民众 健康 水平;提高医护人员满意度;降低医疗成本;让患者体验得到改善。

金融行业方面,余冰提到,随着金融 科技 持续发展,数字化已经成为金融行业的主要趋势之一,大数据、人工智能、机器学习、区块链等新技术成为金融行业变革的全新力量。

“特别是疫情出现后,越来越多的金融机构开始加大对技术转型的投入,以保持市场领先地位。”他提到。

金融行业的技术转型包括两个层面:一是对于大数据、云计算、人工智能等技术本身的 探索 ;二是在确保合规与安全的大前提下,大规模运用这些技术,既为客户提供的端口服务,又对中后台运营整合创新,建立现代化的基础架构和可以拓展的平台,让数字化覆盖全流程、全部门、全生态系统,从而推动银行数字化业务变革和产品创新。

跟着华为学数字化转型之道——《华为数字化转型》笔记1

培养管理者数字领导力的途径主要是“以练代培“的模式:一是学习、学习、再学习,二是实践、实践、再实践。 ——周良军 邓斌《华为数字化转型》

绪论:何谓数字化转型

数字化管理的底层逻辑从来没有发生变化,那就是促进企业可持续地有效增长;提升效益、降低成本、构筑长期竞争优势。

数字化企业是具备连接、在线、共享、智能四大关键特征的企业。

华为管理变革背后都是典型的数字化转型工程。

华为数字化转型模型:钻石模型。钻石模型的初心:以规则的确定性应对结果的不确定。

数字化转型的目的不是数字化本身,而是企业的业务战略和企业自身的卓越运营。

应该以企业内部应用了多少种新技术来衡量企业数字化转型的成功与否,而应该以数字化给业务和管理带来多少价值作为准绳。

讨论数字化转型的目的不是介绍新技术、新系统,而是探讨如何建立基于数字化技术的企业管理模式,讨论的重点是技术背后的方法和实践中的经验与教训,本质是管理体系的构建。

数字化转型之道:战略力+数字领导力+变革力

战略力、数字领导力和变革力是最为关键的数字化转型成功因子,也是华为管理变革与数字化转型过程中的核心理念和管理方法,是企业数字化转型之道。

数字化转型之道可被归纳为:有了正确的方向和定位(战略力);有了企业领导者拥抱时代的新型领导力(数字领导力);有了变革管理机制的有效运作(变革力),企业就掌握了数字化转型的基本规律。

数字化转型之术:流程驱动+数字驱动+智能驱动。

所谓价值链重构就是从数据出发,进行分析、计算、重构并实施指导生产。唯有将数字化转型升级为企业核心战略,数字化转型才有用武之地。

第一章  战略力

真正的数字化转型,是业务价值链的全面数字化,必须回归企业经营的根本;业务全面数字化的目标是全面使能以客户为中心的管理变革和企业长期有效增长。

企业必须抓住核心业务当下及未来的客户关键需求,围绕业务收入增长、经营效率提升、客户体验优化等方面,进行系统性的业务重塑、全价值链的重塑。

数字化转型必须坚持长期主义,数字化转型战略是长焦距望远镜。

华为的管理变革实质上是基于数字化经营业务重塑,既是管理变革、业务转型、又是数字化转型。华为数字化转型的本质,是把企业所有管理的流程制度根植于数字化平台之中,同样需要坚持长期主义。

华为数字化转型需要坚持长期主义,主要体现在5个特质:

1、数字化转型是一场不可逆的征程

2、数字化转型需要持续性投入

3、数字化转型需要系统性思考和方法

4、数字化转型是一项以业务价值为度量指标的投资行为

5、数字化转型需要构筑支撑其长期转型的组织能力

数字化转型的难易程度,并非取决于企业规模的大小,于是取决于企业管理层对数字化转型是否达成共识,没有共识就一定没有执行力。

数字化转型的战略共识达成三个要点:

1、对数字化转型紧迫性和本质的共识

加速企业的管理进化、成为数字化企业已经不再是这个时代的选做题,而是必做题。

数字化转型的本质是技术使能的业务变革和价值链创新,而不是技术本身。

数字化转型应从数字化整体规划入手,以流程域为维度,快速见效与系统拉通相结合,持续进行管理改进和数字化落地。

2、对数字化转型“行动三问“的共识

①客观评估自身现有的数字化水平,搞明白我是谁。

②了解本行业的数字化发展脉络,搞清楚数字化从哪里来?

③统一数字化转型的愿景和战略目标,知道在数字化这条路上要到哪里去?

3、对数字化转型艰巨性、长期性和复杂性的共识

在转型持久战思维、变革意识培养、数字化变革配套管理框架等方面进行充分讨论,并达成共识,才能采取一致的行动,达到预期的效果。

华为变革项目组最重要的工作之一是让高层充分参与。领导层的高度认可让华为实现:第一次系统接触架构思维;第一次把互联网技术纳入架构;第一次成立IT战略规划部门,建议把业务战略与数字化战略拉通的机制;第一次把IBM管理作为标杆。

第二章  数字领导力

数字领导力包括普遍意义上的明道、取势、优术、树人等通用领导力要素,还包括: 持续变革的主动性,数字技术的敏锐性和数字化转型的行动力。

数字化与信息化最大的不同在于,数字化服务于业务价值链的重塑和管理变革。数字化转型是业务和数字化的融合,是业务和技术双轮驱动,业务主管自然需要转身成为具有数字领导力的带头人,更多的主导和投入数字化转型。

企业要想方设法培养既懂业务又懂数字化的混合型高层管理者。数字化语境包括 流程要素、变革要素、架构要素、数据要素、质量要素、互联网要素在内的相关语言逻辑。

管理者要投身于数字化转型,在实践中完成自身的数字化意识和能力转身,从单纯的业务管理者逐步转变成具有数字领导力的混合型管理者。

培养管理者数字领导力的途径主要是“以练代培“的模式:一是学习、学习、再学习,二是实践、实践、再实践。

数字化转型对企业领导者的挑战在于:业务领导对数字化的思维和认知不足,对数字化运用的敏感性不足,对数字化方案的落地信心不足。

在华为,顾问与华为人之间不是相互猜疑的甲乙方关系,顾问是带来变革方案和数字思维的老师。业务主管把这些优秀的管理流程和数字化方案,尽可能原汁原味地构建到华为的管理体系中,先僵化的学习有管理流程,再固化到数字化平台。

华为聘请顾问培养领导力的经验,以下3点值得借鉴:

1、高层投入

2、归零心态

3、持之以恒

在数字化转型过程中,只要保持足够的好奇心和数字化敏感性,秉持开放的心态,用好外部专业技术和业务顾问老师,企业管理的数字化领导力就可以培养起来。

以IT组织为基础的数字化组织,已经成为企业竞争和发展需要具备的关键能力,企业家认识到必须花时间重构该组织并为该组织赋能。

数字化转型是企业未来成功的核心战略,是企业应该长期坚持的目标。追求公司业务的持续增长是数字化组织存在的唯一理由。

实行流程与IT管理部”服务于业务“的目标,华为不但要加强纵向一体化的专业技术能力平台建设(经线),而且要加强横向一体化的业务领域综合解决方案能力的建设(纬线)。

数字化组织能力是数字领导力中的关键能力,是数字化转型的主要支撑。

数字化组织重构的两个焦点问题:

1、数字化组织是集中还是分散?

数字化需要统一规划,采取具有极强约束力的统一组织行动,才能实现预期的数字化转型。

数字化转型阶段关键资源要做到力出一孔。

数字化组织的集中与分散具有阶段性。

2、关于流程与IT融合的问题

流程承载的是业务流,IT承载的是信息流,他们之间是相互依存。

流程是公司管理的基石,通过IT可以固化流程,从而提高流程的运作效率。

华为组织设计的理念是大部制,数字化组织也是按大部制来设计,基于大质量的管理理念,华为把质量、流程、IT和变革都整合在一起,组成一个大的一级部门,即质量流程与IT管理部。

数字领导力和素质文化是事物的一体两面。通过以下三方面来塑造强大的数字文化:

1、自我批判的危机意识

自我批判是华为最重要的核心价值观之一,华为把自我批判看作拯救公司的最重要的法宝。

2、开放、妥协、灰度的变革意识

良好的变革意识是保障数字化转型顺利进行极其重要的元素。开放、妥协、灰度是华为文化和认证非经营哲学的精髓。

3、尊重流程,尊重数据的管理意识

(1)    形成基于流程管理、流程授权、流程调配资源的管理模式。

(2)    形成尊重数据、重视数据、运用数据的数字文化。

第三章 变革力

数字化转型是一个复杂的管理变革工程,从战略规划到执行落地,关键不在于数字化,不在于转型变革。

任何转型变革都会给组织、干部、员工带来不适应性和不确定性,从而导致工作效率下降,变革管理的核心就是要把这种负面影响降到最低,尽可能减少转型变革的阻力,提高变革的准备度、接受度,促进变革的全面成功。

转型变革过程中,经常被人忽略的内容是,与人的思维、文化、习惯、利益相关的变革管理。要进行大规模的变革,亟待解决的核心问题就是改变人们的行为。

要改变人们的行为,激发认同感是关键。

当变革与转型成为常态、成为决定性定量时,企业最需要的就是领导者对旧的思维模式与行为模式的改变。

华为变革指导委员会改名变革需要指导委员会的原因:

1、必须强调以客户为中心,强调变革目的要对准客户需求。

2、委员会不是听取汇报的组织,不是橡皮图章, 要把变革当成一种投资。

3、变革需求不能掌握在基层员工手里,要从全局视野来看变革,要有由全局观的干部主导变革。

华为管理变革的核心逻辑:管理变革要以客户为中心,从客户中来到客户中去,要从一线往回梳理流程。

企业推进数字化转型时,不仅要做好业务方案和技术方案等硬输出,还要关注转型过程中与人相关的变革管理软输出,软和硬两手都要抓,变革才能真正落到实处。

华为“七个反对”变革原则:

1、坚决反对完美主义是华为管理变革和数字化转型成功的基本原则。

2、坚决反对烦琐哲学。

3、坚决反对盲目创新。

4、坚决反对没有全局效益提升的局部优化。

5、坚决反对没有全局观的干部主导变革。

6、坚决反对没有业务实践经验的人参加变革。

7、坚决反对没有经过充分论证的流程进行试用。

华为人在内部达成共识:企业是一个营利性组织,企业的经营活动都应该导向商业成功,要实现成本和质量的均衡。华为不要纯科学家,而要工程商人。

管理变革和数字化转型是长期的、无止境的任务,不是一锤子买卖,一定要抓住主要矛盾,关注及时、准确、低成本交付和可持续运营。

华为是一家变革常态化运作的公司,但华为在管理变革中始终坚持从实用的目的出发,达到适用的目标,坚持在变革中不走极端。

变革只有不忘初心,学会宽容,保持开放,才能在正确的道路上走得更稳健、更长远。

做好企业架构治理的5个要素:

1、树立架构思维,把架构作为打通业务与IT、实现从战略到执行的重要抓手。

数字化转型必须要有企业架构思维。企业架构把业务、数据和IT系统之间的映射关系清晰地呈现出来,并通过标准规范和架构评审等管控手段,指导数字化项目实施。

2、立足标准化建设,化繁为简,把标准化作为架构管理的起点。

架构是由一个个组件组成的,真正起作用的是定义、规范这些组件,使其相互作用,相互支撑并形成有力量的整体。

3、管好集成,是实现架构规划目标的主要切入口。

集成原则是最核心的原则,要把流程集成、应用集成、数据集成、业务场景集成作为架构落地的主要切入口,建立集成管理机制、统一做好集成服务。

4、经营企业架构专家委员会和架构评审机制,是架构一致性遵从的组织保障。

5、制定架构建设原则和标准,明确数字化建设的边界和约束要求。

任何一次变革,关键不在于开工,不在于研讨、设计与推行,而在于项目能否落地,能否真正起到切实的作用。

专访华为云业务总裁郑叶来:数字化转型是产业经济稳定的关键

“通过600多个项目实践,我们发现已经有30%的项目进入企业核心生产系统,人工智能正在加速进入行业核心业务系统,AI正由‘人工’智能走向真正的人工智能。”11月24日,在世界互联网大会人工智能论坛上,华为公司副总裁、华为云计算技术有限公司董事长郑叶来在演讲中透露,经过测算,AI进入企业核心生产系统会带来超过18%的盈利和效率提升。

郑叶来强调,站在政企智能化升级的重要关口,华为云的目标是要构建智能世界的“黑土地”,通过技术创新助力政企行业伙伴轻松跨越技术鸿沟,帮助政企客户更好地聚焦在业务创新上。

疫情进一步放大政企上云紧迫性,华为云受国际环境变化影响较小

新京报贝壳 财经 :十四五规划建议提出,要推动互联网、大数据、人工智能等同各产业深度融合,推动先进制造业集群发展,云计算在赋能千行百业中能起到什么作用?

郑叶来:今年突如其来的疫情,给生产生活方式带来了十分巨大的变化,更进一步放大了政企上云的紧迫性。因此,通过推动各行业企业“上云用数赋智”的数字化转型,促进产业经济稳定和高质量发展,是破解当前难题的关键举措。

在此背景下,华为云在“赋能应用、使能数据、加速AI落地”三个方面也做了进一步的技术创新,提高行业数字化高效创新能力,使能数据治理和运营,释放海量数据价值,推动跨行业的可信数据融合和协同,通过为政企提供完整的云数智融合服务,进一步加速政企智能化升级。

新京报贝壳 财经 :现在华为整体上处于非常特殊的时期,华为云的业务有没有受到什么影响?

郑叶来:从华为来讲,我们知道,云本身是一个软件为主的产品,云的软件就是我们自己一个个代码敲出来的。云本质是一个软件产品,不是硬件产品,当然硬件强会发挥更好的性能。

从这个角度讲,华为云受到的影响相对较小。我们一直讲多样性算力,既是客户选择的结果,也是技术发展的选择。原来做服务器做存储的时候,那是一个一体机,是一个盒子,需要追求极致的性价比,拼命追求制程。到云的时候我们发现,云的前端服务化,就实现了算力的重新定位。因为服务的对象不关心后面用的是什么制程,感受到的只是服务。云的本质练的是什么?练的是团队软件能力。从这个角度来讲,我们未来应对更加复杂的外部环境,更重要的是把软件能力踏踏实实打造好,真正体现出架构的能力。

新一代AI将结合知识驱动和数据驱动,混合云要实现真正的云化服务

新京报贝壳 财经 :展望未来,人工智能技术演进迭代的趋势是什么?

郑叶来:AI在发展过程中,经历了知识驱动和数据驱动两个阶段。知识驱动的人工智能包括知识、算法、算力三要素,数据驱动的人工智能包括数据、算法、算力三要素,两者都有一定的局限性,很难深入行业生产系统,解决行业的实际问题。

新一代人工智能则是要把知识驱动和数据驱动结合起来,通过同时利用知识、数据、算法和算力四个要素,构造更强大的“四位一体”AI。由“三体”走向“四体”,这是AI未来发展的必然方向。

新京报贝壳 财经 :很多云计算厂商都在强调混合云,华为如何看待混合云这个新趋势面临的机遇与挑战?

第二是真正要实现云化的服务,而不是传统的服务。今天我们讲企业数字化、进入智能时代,政企就需要AI、区块链、IoT、大数据等新技术。这种情况下技术更新迭代非常快。如果再像以前一样一年交付一个版本、两个版本,就根本玩不下去。

我们今年发布的华为云Stack,就是要重新定义混合云,全新混合云可以持续同步公有云能力,可本地化部署,从资源混合到能力融合,匹配政企组织架构和业务流程,实现用户视角一朵云。目前,华为云Stack已经在全球交付了4000多个项目。面向未来,华为云还将进一步完善混合云的解决方案,满足政企转型的复杂需求。

云市场年交易额超10亿元,华为云要构建智能世界的“黑土地”

新京报贝壳 财经 :华为进入云市场已经三年了,你如何评价过去三年华为云取得的进展?

郑叶来:三年前,我们正式发布华为云。我们有三点初心:第一,把华为在ICT领域的研发投资以云服务的形式变现。第二,把华为30多年积累的各种能力,通过云服务的方式提供给客户。第三,为华为自身,包括华为终端云服务、内部IT,提供云底座支撑全球业务发展。

经过3年的持续努力,我们取得了巨大的进步,华为云已上线210多个云服务,有210多个解决方案服务全球客户,汇聚了150万全球开发者,携手伙伴在全球23个地理区域运营45个可用区。云市场上架应用3500+个,云市场年交易额超过10亿元。

新京报贝壳 财经 :当前的云计算竞争很激烈,你对华为云的市场份额和排名有什么样的期待?

站在政企智能化升级的重要关口,华为云的目标是要构建智能世界的“黑土地”,通过技术创新助力政企行业伙伴轻松跨越技术鸿沟,帮助政企客户更好地聚焦在业务创新上,无需在基础设施的选择、升级上浪费时间。而这也正是在新基建时代,华为云之于政企智能转型升级的价值和意义所在。

企业数字化转型的4项基本理念

2021年,对于传统企业尤其是传统的中小企业而言,数字化转型已经不再是一道 选择题 ,而是一道关乎企业生存的 必答题 。

面对来势汹汹的 信息化、数字化 浪潮,如果你不能妥善应对,很可能印证那句话: “起初看不见,之后看不起,然后看不懂,最后跟不上、来不及。”

数字化转型不仅仅是 技术问题 ,也绝不仅仅是购买一个AI系统,或捕获大量数据,或成立一个IT部门那么简单。

我们迫切需要 转变思维 ,甚至是以前的企业的 基本原则 ,比如 成本优化 和 流程改进 不再是最终目标。

整个组织需要大胆地重新构想其 工作环境、客户需求、产品服务 ,甚至企业的 盈利模式 。

在做企业数字化转型的过程中,我们必须先搞清楚以下4项基本理念: 不同于创新、招募先锋者、从试点开始、重塑企业形象。

随着计算机的问世,过去几十年来, 数字创新 的步伐从来没有停止过,甚至是天翻地覆。

电子商务、社交媒体、移动支付、短视频,影响着普通大众的生活,也关系到企业的 发展变化 。

然后,随着更先进的技术的出现,比如 云计算、大数据、互联网、区块链、人工智能 等,企业更加容易迷失在所有不可思议的可能性中。

企业数字化转型需要从提出与 业务相关的问题 开始,例如:

数字化转型首先是人的 观念的转变 ,因为最终落地执行的是我们的所有员工。

每次改革都必须面对的第一件事是 阻力 ,现状总是有 惯性 ,永远不会优雅地让出权力。然而,没有一个组织是铁板一块的,总有一些 热情而又有远见 的人,我们可以从他们那里先开始。

如果企业没有勇于 改变的文化 和敢于 创新的精神 ,企业就很难把数字化 落地 。数字化转型就是转变思维、改变现状,以不一样的数字化方式去服务客户。

每一次转变都是 痛苦 的,需要由长远的 愿景 和 使命感 驱动。企业领导可以尝试阐明这一愿景,但人们往往很难将潜力内化到足以克服他们对 损失厌恶 的先天偏见。

许多人需要先尝到 甜头 ,然后才愿意接受。这就是为什么我们先要去改变具有 里程碑 的关键事件,然后整个转型才会变得更容易。

很多企业没有一下子都转向云技术,而是从实现内部API开始。一旦转型团队能够 证明 在组织范围内改进数据访问的 业务价值 ,就更容易构建全面部署云技术的解决方案。

技术本身不是 目的 ,而是达到目的的 手段 。它应该为企业服务,而不是反过来。数字转型的真正价值不可能在一个个方案中实现。

企业数字化转型的最终目标应该是对业务进行 全面的改造 ,从而改变组织在市场中 创造、交付和获取价值 的方式。

归根结底,数字工具最强大的用途不是削减成本、提高效率,甚至不是更快更灵活地行动,而是提出 根本不同的问题 。

正是通过 探索 这些新的 可能性 ,我们才能解决 复杂的问题 ,并对客户、员工和我们的服务产生 更有意义 的影响。

扎克伯格就是通过改名Meta 重塑企业形象 ,全面转型数字进军 元宇宙 。

华为这一“拳”30年的功力,谁挡得住?

作 者:金豆

来 源:正和岛

随着5G技术的快速发展,以及万物智能互联时代的到来,制造业、农业、能源等传统产业,都在加速数字化布局与转型。无论是国家宏观政策的顶层设计,还是提升产业基础,实现产业链提质增效,或是企业市场化充分竞争下的现实需求, 社会 各界越来越多的达成一个广泛共识,那就是数字化转型已经成为进入这个时代的城门钥匙。

“未来15年制造业将面临着双向受压的局面,是我国制造业由大变强的关键时期。”在刚刚结束的一场商业论坛上,中国工程院院士、国家产业基础专家委员会主任委员陈学东对未来中国制造业做出了以上的研判。

自2010年以来,中国制造业增加值已连续11年位居世界第一。中国制造业能够保持强劲的国际竞争力,与我国不断深化改革、扩大开放息息相关。

在新的时期,面对全球疫情影响带来的产业链和供应链挑战,以及全球疫情防控要求、劳动力短缺、物流成本高企等因素形成的前所未有的压力下,中国制造业如何锤炼产业链强韧性,成为未来15年中国制造由大变强的关键。

中国机械工业联合会专家委名誉主任、国家制造强国建设战略咨询委员会委员、工信部智能制造专家咨询委员会主任朱森第表示, “数字化转型是锤炼产业链强韧性的重要路径和手段。”

01、国之大势:一堂关乎生存和长远发展的“必修课”

工信部部长肖亚庆表示,世界经济数字化转型已是大势所趋。对制造业发展而言,数字化转型已不是“选择题”,而是关乎生存和长远发展的“必修课”。

正和岛首席经济学家、民进中央经济委员会副主任王林研判,数据要素正在成为改变国际竞争格局的新变量。

11月30日,工信部发布《“十四五”信息化和工业化深度融合发展规划》,《规划》明确到2025年,制造业数字化转型步伐明显加快,全国两化融合发展指数达到105。《规划》要求企业经营管理数字化普及率达80%,企业形态加速向扁平化、平台化、生态化转变。

相关数据显示,当前,我国已建成门类齐全、独立完整的现代工业体系,工业经济规模跃居全球首位。我国工业拥有41个大类、207个中类、666个小类,是世界上工业体系最为健全的国家。在500种主要工业产品中,有40%以上产品的产量居世界第一。自2010年以来,我国制造业已连续11年位居世界第一。

据统计,中国制造业企业500强资产总额、营业收入分别从2012年的19.7万亿元、21.7万亿元,增长到2020年的39.19万亿和37.4万亿元;最新发布的世界500强企业榜单中,我国工业领域企业有73家入围,比2012年增加28家,增幅非常大。

2020年疫情的爆发,让众多企业清晰认识到应该加快数字化转型,以应对不确定性带来的紧迫性。通过这场疫情的影响,也让企业家们发现,数字化已经通过各种形式渗透到产业链的各个环节,让各个领域发展变化的时间轴加速缩短。

随着疫情防控常态化下的不稳定性和不确定性的增强,这无疑在一定程度上激发了数字化服务的潜力,更加速了制造业数字化的发展进程。假如还不重视和进行数字化转型,企业的竞争优势势必加速衰减,甚至不复存在。

因此, 未来推动制造业数字化转型,推动数字技术在制造业全流程、全领域深度应用,已然是国之大势和时代要求。

对于“十四五”时期的数字化进程,肖亚庆提出,要认真贯彻“十四五”规划纲要关于“推进产业数字化转型”的部署。他指出,要开展制造业数字化转型行动和中小企业数字赋能行动,提升研发设计、生产制造、企业运维等产业链各环节数字化水平。

或许,数字化转型正是我国未来制造业由大变强的一条“没有退路”的胜利之路。

02、任正非亲自督战,华为打出30年功力的一“拳”

一个不争的现实是,虽然很多制造企业明白数字化转型的重要性,但是大多数企业的数字化才刚刚开始,或者停留在初级阶段。有些甚至是在跟风效应的影响下赶时髦,为了数字化而数字化,方向、方法与目标并不清晰。

前不久,任正非亲自督战,华为成立五大行业军团的新闻搅动了整个 科技 圈和制造业。有人认为,这是华为深耕行业数字化,瞄准潜力无限的产业数字化转型新蓝海。新时期华为的数字化战略布局,及时给我国制造业加快数字化转型打了一剂强心针。

1. 华为数字化变革历程

通过梳理发现,早在2013年,华为就已经开始数字化转型,并惊人的每两年登上一个台阶、提升一个纬度:

现如今回过头来看,凭借强大的研发投入与技术积累,华为的数字化转型之路在鸣枪时,就已经赢在了起跑线上,甚至达到了傲视群雄的江湖地位。

华为30年的研发投入和技术积累,在今天的制造业数字化领域,已经沉淀了远超同行的时间,还间接投入超过1000亿人民币。可以说,时间和金钱堆出来的护城河已经非常宽广。

2. 华为数字化转型的“三横一纵一平台”

作为一家非云原生的制造企业,华为数字化转型,首先选择了为客户创造价值的客户交易、产品研发、生产供应三大主业务流上开展变革。通过业务对象数字化、过程数字化、规则数字化,横向打通跨域业务断点,纵向贯通战略到执行。

为了支撑业务变革,华为在集团层面统一构建了数字化使能平台作为底座,它包含两个关键的基础设施,一是公司级数字底座,汇集各BU/MU/FU数据,进行统一数据治理,并实现了数据服务化封装和全局共享;二是构建了公司级统一的云化、服务化IT平台HIS(Huawei IT Service),来沉淀各领域的数字化变革资产,避免重复造轮子。简单总结就是: 三横一纵一平台 。

华为在数字化转型实践过程中有一个经典案例,那就是华为松山湖智慧工厂的实践。在数字化、可视化、智能化的物联网技术应用下,热火朝天的、喧嚣的大生产场景一去不返,取而代之的是机械臂和数字化设备在程序指令下,“静寂”地精确循环。

整个生产基地,从大卡车向基地运货、物料自动仓储入库、生产线自动提取配件、产成品出库,实现了全线智能化管理。在智能制造车间里,每一台生产设备、每一位员工,每一件物料,均成为物联网上的一个数字化、可视化、智能化的节点。

松山湖工厂的产线已经实现了高度自动化、数字化和智能化,一条120米的生产线从物料上线到包装完成只需要17个人,平均28.5秒可生产出一台手机,该工厂目前共有近40条这样的生产线。

3. 打得一拳开,免得百拳来

华为的数字化转型,套用一句经典电影台词:这一“拳”30年的功力,你们挡得住吗?

如同任正非所说“和平是打出来的”。所谓“打得一拳开,免得百拳来”,这30年功力的一“拳”,横向打通跨域业务断点,纵向贯通战略到执行,对内避免了低效投入、重复投入和无用投入,实现生产力要素的全面升级,对外在市场化的充分竞争环境下,助力企业构建真正的护城河,提升在国内外市场中的核心战斗力,打赢数字化转型这场硬仗,从而换来更长远的稳定发展和更广阔的市场空间。

毋庸置疑的是,华为在制造业数字化方面淌出了一条可借鉴、可复制、可推广的转型之路。

面向未来,随着国际大环境的变化,华为期望结合产学研与政府,持续共同打造华为工业云,践行“Me for Me,Me for Customer,Me for World”的数字化转型之路。

制造企业想持续打胜仗,这才是必须加快的战略级布局。

03、华为云如何助力制造企业数字化转型“稳准狠”?

朱森第认为,未来制造业数字化转型的着力点要从产品的数字化入手,由产品的数字化带动企业设计研发的数字化、生产加工的数字化、业务流程的数字化,再带动企业整个管理的数字化、营销的数字化,然后和新的技术融合,使得企业变成一个数字化的企业。

众所周知, 目前全球公认的5朵云——亚马逊云、微软云、华为云、谷歌云、阿里云,只有华为云,是制造业起家的云服务提供商。 据了解,从2017年开始,华为通过华为云,尝试把30年建立护城河的经验、方法、技术和工具对外开放,帮助政府和企业进行数字化转型。

据了解,截至目前,华为产业云已联合300多家生态伙伴,为2万家制造企业提供数字化转型服务。华为云已落地超140个产业云创新中心,从业务流深入“研产供销服”5大类制造场景,以电子、装备、家居、小家电等产业集群实践经验及优势,拓展覆盖到 汽车 、石化、钢铁、五金等15个产业集群。

同时,产业云创新中心还与高校、政府以及产教融合机构紧密合作,基于当地特色和发展需求,制定并落实了超20个ICT人才培养规划,落地超50场开发者类大赛,培训超20万以上开发者,以满足软件类企业对人才的需求,打造长期合作共赢的创新生态。

华为超过30年的制造业经验、研发投入,以及近十年来数字化转型实践,可以说是最懂制造业数字化转型的痛点、堵点和爽点。华为云针对制造企业数字化转型和智能升级更是做到了“稳准狠”:

1. 准:智能生产(生产力要素提升 生产装备、产品)

制造业(尤其是大型制造企业)的数字化转型是一个超级复杂的系统工程,不能眉毛胡子一把抓,要抓住制造业数字化转型的牛鼻子,对准公司业务目标,使能主业成功,核心要围绕提供更好的产品和服务展开,提升研发生产环节的智能化水平。

做好数据治理,基于数据模型贯通产品全生命周期数据,使能作业和运营效率提升是转型成功的关键。

2. 稳:数字办公(生产力要素提升 人)

稳中求进,通过一个全场景稳定、安全、智能、数字化协同办公平台,充分释放“人”的生产力。企业与上下游供应商更紧密联接和协同,行政更高效为员工提供各类服务,实现企业组织效率和执行效率的稳定高效。

数字化变革是渐进式发生的,要蹄疾步稳,不能急于求成,需要放到10年或者更长的时间维度去思考和衡量。创建一个稳定的并被赋予数字化使命的组织,以及架构先行(确保架构在一个较长时间周期内的可持续演进和保持领先)是数字化变革是否最终成功的关键。

3. 狠:科学管理(构建与先进生产力相匹配的新型生产关系)

工业数字化转型本质是一场由数字技术驱动生产力升级并带动生产关系升级的革命,一把手要有刀尖向内、躬身入局的战略决心,要将数字化转型提到集团战略的高度并推动落实。

要聚焦在通过引入新的技术大量消灭问题,而不是简单的把现有流程改来改去,反复烙烧饼。要在理解复杂生产关系(流程/制度)的合理性基础上,通过坚持技术升级和生产力要素提升来倒逼管理体系升级。

华为中国区副总裁、华为云中国区总裁张修征指出, 目前全球制造业都面临着产业结构调整带来的机遇和挑战,世界主要工业强国都迫切想在制造业数字化转型大势中赢得先机,中国制造业更是到了从大到强的关键发展时期。

“中国制造业的高质量发展,需要工业软件、工业云平台、工业网络和工业设备的协同运作,需要设备提供商、软件开发商、云服务商、集成商和企业用户的共同努力。华为云愿意提供自身的技术、经验和服务,与制造业行业伙伴一起携手,在政府指导下,共建工业智能体,推进制造业质变。”张修征如是说。

华为董事长数字化不是选择题而是必答的介绍就聊到这里吧,感谢你花时间阅读本站内容,更多关于华为数字化战略、华为董事长数字化不是选择题而是必答的信息别忘了在本站进行查找喔。