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崛起合作升级零售数字化(数字化新零售)

2022-11-22 4 adminn8
崛起合作升级零售数字化(数字化新零售)

站点名称:崛起合作升级零售数字化(数字化新零售)

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本篇文章给大家谈谈崛起合作升级零售数字化,以及数字化新零售对应的知识点,希望对各位有所帮助,不要忘了收藏本站喔。

本文目录一览:

零售数字化是什么?

您好!很高兴为您解答:数字化零售实际上就是依托于现代信息技术与智能工具《大数据、云计算、人工智能等》将零售价值链上所涉及的商品信息、物流信息、交易信息及用户信息等进行数字化整合,变成智能设备能够识别、计算、整合、优化的数据资产,通过这些数据资产与零售企业核心价值导向的结合来指导零售业态智能化升级,从而促进消费者体验改善,实现零售商运营效率提升的系统化能力建设。1.

数字化能力建设的核心是在零售企业清晰的经营理念与明确的价值导向下进行,数字化的核心是“充分链接”与“用户思维”的充分结合。

数字化建设是零售企业绕不开的能力升级之路,但数字化本身只是实现能力升级的路径而非能力,只有落实到企业的数据化整合、分析、管理与决策,围绕决策展开执行优化的闭环才是能力。2.

数字化是零售企业的基础设施而非核心,核心是数字化背后不同零售企业个体所展现出的企业文化,对于任何一家零售企业而言,能决定我们走多远走多久的是我们在企业内部建立的文化烙印。

今天的中国市场变得有点热闹有点残酷,当然还有巨大的增长空间,热闹是大家的、残酷是大家的、增长也是大家的,然而最终是那些由内而外夯实企业经营根基,始终将企业愿景、使命与价值观进行持续实践与坚守的企业会成为增长的拥有者。希望我的回答对你有所帮助!望采纳

零售行业的现状和发展趋势是什么?

零售行业的现状和发展趋势如下:

一、现状

零售行业在疫情的影响下,已经变成了我国最重要的产业之一,超市、便利店、无人售货机都在切换模式,从线上模式变成线上模式,更方便消费者下单,同时也可避免近距离接触。

根据零售行业分析数据,2015年我国全社会商品零售总额为26.9亿元,到2021年约为39.2亿元。5年复合增速为7.82%。其中网上零售额占比从2015年的10.8%上升到2021年的24.9%。

从零售结构整体来看,我国的零售结构以小规模的商店居多,特别是个体商店的比重高达92%,每个个体商店的平均从业人员只有1.75人。即使是大型零售企业,其组织规模仍然偏小。

二、发展趋势

1、零售业将加快适应市场变化

为了应对快速变化的市场,商业正从产品渠道为王向消费者为王的发展思路转变,新零售电商系统平台搭建将更具自我学习和自我适应的特征:商业发展重心将从城市中心区域转向居民社区,消费品市场将出现更多具有城市特色和区域特征的零售品牌,改变“千店一面、千店同品”的现象。

2、科技、时尚、生活方式相融合

一是零售商利用数字标牌、电子试衣间、智能定位、自助终端和VR展示等一系列智能应用,带给消费者智能化和场景化的购物新体验。

二是产品功能将保持快速迭代,接触科技含量高的产品成为消费者获取知识、彰显个性的新途径。

三是零售品牌将更清晰地向消费者传达品牌文化及品牌定位,商品陈列以生活方式展示为目的,单个门店中的商品品类更加丰富。

3、高品质商品、服务与文化相融合

我国正从世界工厂转型为世界市场,消费品市场仍具有较大增长潜力,我国的品牌商和零售商将抓住国内市场的发展机遇,从三个方面树立消费者对本土品牌、本土零售企业的信心:坚持文化自信,深耕国内市场,净化市场环境,构建诚信零售体系,回归工匠精神。

4、线上和线下进一步融合

随着移动互联网的快速普及,我国网民增速呈放缓趋势,电商下一步的竞争重点将从吸引流量转向挖掘客户消费潜力:提升商品和服务质量,减少差评率,提高用户忠诚度;积极布局线下;通过并购、交叉持股等方式,让电商与实体店利益捆绑,使线上线下融合进入双赢阶段。

5、多种业态将呈聚合式、生态化发展

未来的新零售电商平台建设商业环境将继续朝着聚合式、生态化的方向发展:围绕社区消费需求,围绕服务消费需求,围绕零售巨头的业务需求,金融、物流、咨询等一批功能更加细分、专业性更强的生产服务型企业将呈生态化发展,提高大型零售企业的经营效率,提升居民消费质量。

6、零售业社交化特征将更加明显

信息时代,商家和消费者所掌握的信息差距逐步缩小,以广告为主的单向传播方式效果不断衰减,口碑、信任成为零售品牌得到消费者认可的重要因素。因此,零售商将不断提高自身的社交属性:利用微信、微博、大众点评等主流社交平台;通过与消费者保持高频次的互动;构建消费圈层。

数字营销如何推动传统企业进行数字化转型?

在十年前,企业们都在提信息化,但是在最近几年,数字化渐渐的代替了信息化,我们从字面或者百度的来理解的话,数字化的意思是:把模拟数据转化成0和1表示的二进制代码,需要或涉及计算机技术的使用。但是这句话对于大多数人来说还是太过吃力了一些,这个概念太过抽象了。简单的说,就是现实世界是什么样的,我们就有能力将其在计算机世界当中将其建设为什么样的。也就是说将企业数据化以后搬到了网上。

那么企业为什么要做数字化转型呢?有以下这么几方面的原因:

中国经济的增长速度正在放缓,增速的放缓,对所有行业来说都会有一个大的调整;

行业竞争不断的加剧,行业之间的差距随着智能化程度不断加大;

企业商品和服务同质化越来越严重,创新的难度和技术的突破越来越难;

信息透明化,用户的需求越来越苛刻,对个性化需求越来越高。

企业数据化升级可以让企业精准的了解用户的需求,对用户进行定制化服务,留住用户。同时数字化可以帮助优化企业优化决策、改善资源分配。在降低成本,提高竞争力上有着显著的作用。

数字化转型是一项艰巨的挑战,但转型成功便可以给企业带来不可估量的价值。现在世界经济正处于工业经济向数字经济转型升级的大变革时期,我们国家的企业有其优势,例如庞大的人才库,完备的产业体系和完备的互联网生态体系。但是呢,也存在一些挑战,例如基础薄弱,创新力不足和组织管理太过僵化。如何扬长避短,实现企业的平稳转型升级,还需要企业之间的通力合作。

那么企业应当如何推动数字化转型呢?数字化转型不是局部进行的,需要全公司,从思想层面到策略层面,全局进行数字化转型。根据具体的行业和公司现状,有不同的方法。感兴趣的朋友可以联系我聊聊。

新零售升级,私域有“赚”

灵兽按

新时代品牌经营的核心是客户,是客户对品牌品味的持续信任和喜欢。

作者/楚勿留香 ID/lingshouke

1

不到1年时间,通过经营私域带来超过千万元的销售额——这是超港在2020年疫情期间交出的答卷。

当所有线下门店业绩纷纷下滑时,这家深耕安徽市场30多年的老牌烘焙连锁企业却成功“逆袭”:2021年第一季度,超港来自私域的成交已经超过年初既定目标的1.6倍。

疫情期间,超港只有1/3的门店可以正常营业,客流也大幅下滑。

这使超港不得不将过去不被重视的线上业务重新纳入“视野”。

早在2010年,超港就上线了天猫旗舰店,但直到2020年疫情爆发前,其传统电商渠道的销售占比仍不足5%。

占比不足5%的线上销售额根本不能弥补闭店给超港带来的损失,更遑论逆势增长。

于是,超港选择了与更擅长“线上运营和客户运营”的有赞合作。

彼时,超港面临着很多现实难题:

一是,烘焙品类保质期短,要求物流配送及时;二是,180家门店线上运营能力参差不齐;三是,社群数量很多,但精细化管理能力不足。

同时,线上线下会员数据、权益不通,严重影响了会员的管理和消费体验。

超港借助有赞提供的“同城零售”解决方案,打通“到家”和“到店”的业务场景:

一方面,“到家”满足了消费者的即时性需求,也解决了超港占比70%的短保产品3天内售完的问题。

同时,也一定程度上扩大了超港门店服务的半径和时间,保证了线下不能正常营业门店的销售。

另一方面, 通过线上“预售”,线下“自提”等功能,超港“到店”人数增加。

像超港一样,通过有赞实现了突破的还有烘焙老字号绿姿,通过与有赞联手进击新零售,3年交易额翻3倍。

通过有赞的小程序商城,绿姿打通了线上下单、到店自提的场景,并通过“预售”模式,实现门店以销定产,做到零库存。

同时,绿姿也通过有赞建立其会员体系,提高顾客粘性和复购率。

基于到店自提业务带来的快速增长和会员数字化的落地,过去两年中,绿姿在私域保持着高达100%的年增长率。

不仅是超港和绿姿,与有赞新零售合作并取得业绩增长的还有很多中大型企业。

截至2020年底,连锁商家使用有赞产品管理的门店总数约是2019年的10倍,单个商家使用有赞产品管理的门店数量最多已达2500多家。

都市丽人、合生元、万家乐等品牌商家,均已经使用有赞连锁管理了超过300家门店。

在某种程度上说,这些商家都通过“有赞新零售”而获益。

2

5月29日,MENLO 2021 有赞新零售见面上,有赞宣布全面升级“新零售”业务,并公布了在解决方案、产品、服务等方面的重要升级迭代。

这一步,对有赞而言,意义非同一般,有赞新零售正式成为独立的业务品牌。同时,整合有赞零售、有赞连锁、有赞企业微信助手、有赞导购助手、有赞CRM等产品和解决方案,让有赞新零售成为助力商家业绩增长的利器。

无论从时间节点,还是从有赞商家规模上看,升级新零售业务势在必行。

2020年,有赞新增付费商家数量达59940家,同比增长10%。其中,有赞连锁新签付费商家数量同比增长近300%。

有赞COO兼联席总裁浣昉表示,“零售已经升级到3.0时代,这个时代 切都围绕 户的需求为核 ,设计营销流程,建 品牌粘性,提供专属产品和个性化服务”。

这明显区别于过去以“货”为核心的1.0时代和以“场”为核心2.0时代。

以“人”为核心,要求企业必须重塑和优化过去的商业流程和组织运营等。

在过去多年的实践中,有赞已经逐渐形成了在鞋服、百货、医药、酒旅、快消、同城零售等垂直领域不同的实践方案,帮助上百家零售商家实现了深度行业定制。

同时,这更为商家数字化转型与新零售升级提供了新的思路。

但从实际效果看,有赞新零售究竟能给商家带来怎样的帮助?从女装品牌都市丽人与有赞的合作,可以看出一点端倪。

这是都市丽人总部自上而下推动的“一把手”工程。都市丽人总部成立了智慧零售部门,投入大量人财物,全面统筹小程序、直播、社群和会员业务。

有赞为都市丽人提供从私域运营、产品方案、生态资源对接等咨询服务,包括从策略制定、运营玩法到KPI制定,再到拉新、留存、促活、裂变等全周期的陪跑式服务。

比如采取“一店一商城”策略。让每家门店都拥有一个线上商城,总部在后台统筹管理。优先在直营门店推行,再逐步带动加盟门店加入。

在有赞运营专家的提议下,都市丽人推出了深夜福利专属产品,相关优惠从22点持续到第二天到早上9点,由此带来大量订单。

同时,都市丽人通过直播为门店带来了大批客流,创造额外的到店消费。仅2020年8月份,3场直播的核销金额就高达3500万元。

今年1月,都市丽人参与了有赞企业微信助手的内测,推动导购吸纳老客、沉淀私域粉丝,促进复购。2个月就在企业微信积累了20万新粉丝。

此外,都市丽人还是有赞“K100战略合作计划”的首批合作企业,包括奥康、爱康国宾、贝因美、德克士、恒安集团、泸州老窖、农夫山泉、双汇、新秀丽、文峰集团等在内的11家大型零售集团都参与了K100战略合作。

这也意味着“有赞新零售”的业务升级后,其将服务更多大中型的零售企业,满足更多、更复杂的个性化经营需求——包括提供私域运营咨询服务、专家团队、生态合作资源支持以及底层的技术支持和数据赋能等。

这对有赞在服务运营层面的能力是一个新挑战。此外在产品层面,有赞需要解决数据割裂、打通不同系统等诸多难题。

3

有赞推出ONE战略的目的正基于此。

在数字化建设过程中,商家在进销存、客户管理、库存管理、物流管理等不同环节都要面对众多系统供应商,多系统难以融合,由此导致的数据割裂问题日益凸显。

而各类系统的打通,又面临技术标准不同、权责边界不清等问题,很难通过商家自己独立完成。

“我们知道自己能解决的问题相对有限,所以必须要联合更多优秀的同行,给到商家更好、成本更低的解决方案。”有赞CTO兼联席总裁崔玉松表示,“新零售的基础设施体系可大致分为场景、通道、营销、运营和供应链五个方面,但要做好则需要通过数据串成一个闭环。”

有赞的ONE战略就是基于新零售的基础设施,“让数以千计万计的公司,在其中找到各自业务的落脚点和自己擅长的部分,并通过系统融合,一站式解决用户的痛点。” 崔玉松称。

有赞联合软件服务商伯俊 科技 ,推出了新零售融合仓的解决方案就是ONE战略落地的第一个样本。

二者的系统融合,将发挥伯俊对于“货”的管理优势,以及有赞对于“人”的触达 度和营销效率,实现人和货的精准匹配,赋能门店,让导购和运营更懂消费者,实现有温度的服务。

崔玉松表示,从这次融合仓解决方案看,不仅降低了交付周期,从原来的一两个月降到一周内,成本也大幅降低,从几十万降至一万多,且一次性可以覆盖30个以上的场景。

从商家的角度看,商家并非真的需要那么多的服务厂商,其需要的是更优质、成本更低的解决方案。

崔玉松表示,基于ONE战略,有赞将联合更多第三方开发者、第三方软件服务商一起打造产品融合方案,帮助商家提供业务咨询、运营咨询、SaaS服务、代运营服务、数据应用及数据融合服务等多重支持。

真正帮助商家实现经营的一体化,这关乎零售企业多年来的经营之痛,也关乎消费者的购物体验。

无论是升级新零售,还是推出ONE战略,抑或推出有赞企业微信助手、有赞导购助手、有赞CRM等,其背后都有着更为深层和复杂的原因:新时代下,品牌和零售都发生了深刻的演进。

4

消费者的消费行为、消费习惯和消费目的都发生了巨大变化。

一是,物质极度发达的今天,人们购买的已经不再是“生存的必需品”,而是在购买“对美好生活的向往”,消费场景的变更催生了非常多新需求。

二是,中国制造的能力溢出,让做出匹配这些新场景新需求的产品,变成了一件门槛并不是很高的事情。

三是,新媒体汇聚了新流量,几乎占据了中国人主要的生活时间“除了睡觉和工作,我们几乎都在上网。”有赞CEO白鸦表示,“人们平均上网时长仅6个小时,以微信、抖音、微博、快手、小红书等为代表的新媒体,聚集了大量的流量。”

未来5-10年,中国的人口红利可能不是城市化的变迁,而是互联网化迁移。

人们都生活在这样一个新场景中,也在消费平台上的内容,这是生活的一部分。而平台技术的提升,又让内容和消费者需求做了非常精准的匹配,这就是新媒体聚集的流量。

四是,以有赞为代表的企业服务公司们,开始把新零售的基础设施做成了像水电煤一样好用。

这些第三方服务商为新品牌和新商家提供了完整的云计算系统和SaaS服务等能高效处理他们整体经营中遇到的问题,包括洞察新场景里的新需求、新产品需要的新内容、新流量里的新营销、新模式下的经营管理等。

五是,资本也在快速地跟进,投资人在门口排着队,优秀品牌商和零售商已经不够用了。

白鸦认为,“今天,在中国不存在好项目找不到钱的情况。”

无论是在2B领域抑或消费品领域,并不缺钱,缺的是好的创业者。无论新锐品牌或是优秀的老品牌,只要升级做得好,都会有投资人追着投资。

白鸦给出了一个公式:品牌成长=产品力 精准社交营销 客户经营。

消费者对品牌的信任不再仅仅局限于品质,还有消费者是否喜欢你。

“新一代的消费者喜欢一个品牌,是喜欢这个品牌的品位,不LOW,而且相信这个品牌会持续的有品味。”白鸦表示,“这才是新一代人对于品牌的选择标准。”

从经营角度看,在商品品质没有那么高门槛的时候,新时代品牌经营的核心是客户,是客户对品牌品味的持续信任和喜欢。

白鸦认为,产品力是一切的基础,社交营销是建立品牌和做好零售的必须过程,客户经营才是品牌价值持续的根本。

在过去PC互联网时代和移动互联网时代里,因为过度的垄断和中心化,品牌是没有能力直接触达消费者,客户也不是品牌的资产。

过去10年时间,没有出现互联网的大消费品品牌,是因为品牌都没有真正做客户经营,而是在营销端打转。白鸦认为,“未来,中国品牌能否真正崛起,最重要的不是做不好产品和不会营销,关键是客户经营的能力。”

所有的这一切,都需要优秀、可靠的新零售数字化系统支撑,需要未来数字智能驱动而不断迭代升级,更需要数字智能指导整个经营的过程。“这就是有赞理解的未来新零售的方向,也是今天有赞新零售要做的核心的事情。”白鸦强调。

有赞将全域营销、导购分销、会员运营作为增长引擎,从公域到私域,从到店到离店,从前台到后台全方位创造价值,助力新零售数字化的升级。

新零售都运用了哪些新技术

1、 人工智能

将简单、重复的工作过程由人工智能完成,从而减少零售运营过程中重复性的人力劳动投入。既提升了效率,还能降低成本。

2、大数据

新零售的一大特点便是对消费者的各种数据进行收集、整理和分析,从而形成大数据。根据这些数据信息,将顾客群体进行细分,并针对不同群体制定对应的营销策略。

3、电子价签

电子价签能够有效管理货架商品信息,实现准确灵活改价,并促进线上平台和线下门店的沟通,十分符合新零售的需求。

“零售之王”招商银行数字化转型四大法则

至2014年,招商银行面临 企业转型 挑战和关键业务挑战:

招商银行(China Merchants Bank) ,1987年成立于深圳,为招商局集团下属公司,是中国境内第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行, 也是中国内地市值第五大的银行。

2004年,国内银行业整体还处于发展对公业务阶段,零售业务一直坐着“冷板凳”。招商银行参考各方 数字化转型案例 ,“逆势而为”启动第一次战略转型:零售转型。招商银行零售业务也因此完成 企业变革 ,从小到大再到强,正式迎来零售“爆发时代”。随后几年,个人银行客户数从近300多万增加到超过4300万,增长了13倍。在一系列新政的推动下,招行进入快速上升通道,截至2008年,招行资产规模突破1.5万亿元,存款余额、贷款余额超平均年化增长率超过30%;市值突破3000亿元,较2003年激增6倍,成为规模仅次于四大国有银行的股份制商业银行。

然而,到2014年,包括招商银行在内的整个商业银行业面临内忧外患。一方面是互联网金融的强势入侵,在存贷汇三方面冲击银行业务,同时,金融脱媒的趋势,令传统银行在存贷两端的整体占比有所下降。另一方面,银行产品同质化严重,加上银行不良资产率上升,利率市场化,旧有盈利模式难以为继。基于以上两方面的挑战,传统银行亟待改变,需要结合其他行业 数字化转型案例 ,探索出新的增长策略和模式。

据《全球银行业报告》指出,传统银行面临新的数字竞争对手以及客户更快、更广泛地使用数字化银行服务的需求,如果银行不积极应对的话,到2025年,数字化威胁可能拖累行业的净资产收益率,使其降至5.2%。

招行行长田惠宇提出转型目标是轻型银行。而向轻型银行转型重点之一是需要明确“移动优先”的数字化战略:外接流量,内建平台,用户变现,架构转型。

招商银行率先从客户思维转变为用户思维,重新定义金融服务的边界。长期以来,银行把经营中心放在持卡客户身上,客户行为引发商业逻辑变化后,银行应当跳出账户的束缚,树立用户思维,尤其是要抓住新一代年轻用户,将封闭的金融服务体系改造成开放式、场景化的服务生态。

而招行信用卡历来对年轻用户的市场风向变化都保持着敏锐的嗅觉,在对外合作上,先后与万达、腾讯、百度、网易、京东、滴滴出行、OPPO、途牛等多领域企业合作格局,实时追踪消费者的需求动态,跟进各行各业的头部品牌,最终形成资源互享的共赢格局。

2015年,招行信用卡与万达电影签署全面战略合作,将在会员联合营销、娱乐营销、线下商圈营销等领域全面深度合作。万达院线是亚洲排名第一的院线,连续8年票房收入、观影人次、市场占有率全国第一,并掌握国内大量优质电影资源,可以说是中国电影的“王者”。招行信用卡的用户高端优质,消费能力强,而且大部分是年轻客群。招行信用卡与万达电影两者的客群属性、品牌调性高度契合,这是双方合作的重要因素。与万达电影的合作,可为招行现有持卡人带来各种权益,这对招行信用卡的品牌形象建设、用户拓展将起到极大的促进作用。

此外,招行也率先从“卡片经营”向App经营转边,开启金融脱媒、消灭银行卡的新时代。招行认为,银行卡只是一个静态的产品,而App是一个生态,它拥有丰富、智能、便捷的产品体验,模式更轻、覆盖面更广,能有效加强与用户的互动,更好满足用户的需求升级,再通过与主流手机品牌合作(苹果、华为、三星、小米等),实现从软件到硬件的全渠道合作,追求经营流量的量级提升。

与许多银行把App当作交易工具不同,招商银行从战略高度把App建设成为客户经营和服务的平台,通过全方位提升用户体验和打造金融服务生态平台。招行每一个分支机构、线下网点也配合App战略进行相应转型,打出线下服务温情牌、人性牌,最终打造线上线下一体化的全渠道服务体系。

自然交互: 过去由于技术限制,人被迫主动适应机器,必须输入密码或文字等机器读得懂的语言。现在,技术的发展使机器能够读懂客户的自然语言,包括指纹、声音、人脸等生物特征。一方面,优化银行服务流程。自然语言具备随身“携带”的特征,其在核身流程中的应用省去了很多过往的“必要”环节,包括核身工具的开立、携带与变更等。与此同时,自然语言具有防伪性能好、唯一性等特征,其在安全性上的出色表现,将帮助银行业迈向更为广阔的自助及线上服务领域。

内容驱动: 由于技术及人力限制,以往的银行服务大多仅停留在交易层面。而现在是信息爆炸、内容过量的时代,大部分客户接收到的信息都是无效的,银行要帮助客户筛选出有价值的优质内容,这是招商银行APP的“参考”频道正在做的事情。同时,根据客户需求提供个性化内容。客户行为的数字化使银行能够识别每位客户的不同需求,从而提供最为精准的个性化优质信息,提升客户直观体验,提高信息获取效率。

智能服务: 第一,智能推荐。通过数据识别客户需求,并根据需求主动推荐产品、资讯及相关服务。第二,数据产品。通过整理和分析客户的海量金融数据,为客户提供数据产品,让客户更了解自己。第三,智能服务。利用人工智能等先进技术,通过机器提供一部分原本仅能由人工提供的复杂服务。例如,招商银行APP5.0中的摩羯智投功能,能根据客户的“目标—收益”要求,提供以往仅能由理财经理提供的组合投资建议服务,客户只需“一键购买”并享受后续服务。第四,风险管理。客户行为的数字化使风险场景有更多可识别的数据痕迹,银行通过对客户行为数据的精准分析,可以智能识别客户交易风险并采取风控对策。

实时互联: 过去由于核身技术的限制,面对面核身成为必要。专网的存在阻隔了信息的无障碍流通,客户必须在工作时间到银行网点才能享受大部分的银行服务。现在,远程核身技术的发展及信息传递方式的开放性使实时互联成为可能,金融核身可以在各个场景中发生,银行服务将无处不在。对客户来说,银行不再是一个专门的金融场所,其服务可以脱离网点及专网的限制,具备了渗透到客户生活场景的能力。原本很多仅能在线下获得的银行服务,如今在线上、在金融之外的场景就能被满足。

过去因收益无法覆盖成本而被银行忽略的长尾客户,成为互联网企业截取流量的来源。它们抢占了各类线上线下场景和用户入口,并通过小额高频的支付业务完成生态圈的闭环构造。失去维系客户粘性的高频支付业务,银行离客户尤其是年轻客户越来越远,甚至有沦为产品供应商的危险。更令人担忧的是,若失去新一代年轻客户的青睐,银行金字塔顶端的“价值客户”的根基将不再牢固。

招商银行早在2010年就未雨绸缪,推出掌上生活App1.0进行多元化场景布局来应对年轻客户流失的潜在危机。不同于招行App,掌上生活App侧重打通生活、消费、金融,以“金融为内核,生活为外延”,打造“品质生活”,布局生活场景,如两票、商城、旅游等场景,向着生活类的“超级应用”跨越。

招商银行通过外拓场景不断扩展招行服务的边界,实现了金融与生活场景的更密切连接。经过几年的努力,目前招商银行在饭票和影票取得了比较好的进展。截至2018年6月底,每个月有819万客户使用招商银行的饭票和影票的服务,比去年同期增长30.66%。今年上半年招商银行继续聚焦与生活密切相关的场景,特别是交通出行的场景,整体的势头发展不错。

同时,智能技术的融入让招行整个金融生态圈进入变现加速、变现能力提升的井喷时期。

招行行长田惠宇提到“作为一个零售金融为主的银行,成本收入比已经是全国同业排名第三低了。想要更‘轻’只能依托科技。在一定的程度后,在其他因素不变的情况下,或者是其他资源用到极致情况下,科技的注入会使得成本收入曲线、增长曲线发生变化。”

例如云计算、大数据技术的应用使得招商银行营销的效率和客户体验都大幅提高,用户的转化率提升了2.5倍。在2018年三个月的试点中,招商银行发现复杂理财产品的营销成功率达到13.47%,是理财经理凭经验营销的4.7倍。此外,几个对标组(双金客群、普通客群和基础客群)都比没有集中经营客户的营销效率、产出高很多。2018年招行年报中显示,2018年营业收入2485.55亿元,同比增长12.52%;归属于股东净利润805.60亿元,同比增长14.84%——这是招行自2014年以来首次实现营业收入、净利润同步“两位数增长”。

截至2018年6月底,招行线上直营团队300名员工,已实现对386万客户的远程集中经营,而后台支持招行App运作的IT团队共达到了3000人。

行长田惠宇在内部讲话中也表示:“招商银行总行未来科技背景出身的人要达到30%-40%,甚至50%,我们的对标企业就是金融科技公司。”

在众多值得借鉴之处中,最为核心的、对其他因素产生决定性影响的是围绕招商银行数字化团队的团队构建、运营模式。招商银行新成立的网络银行事业部汇总,数字化GM承担了招行数字化创新和转型的领导职能:参与规划公司数字化战略和创新项目、组织和管控各个数字化团队、从创意到发布管理数字化产品、发起和推进创新项目的跨部门协作和决策(互联网金融领导小组)。

在银行体系的安全性监管要求下,银行系统的复杂程度高,开发手机银行APP的难度不仅在APP本身,更在于后台系统的打通,还在于APP内开发的产品需要相应部门的配合等诸多难关,这也是 银行 APP用户体验差异大的原因——从“有”到“优”的难度不亚于从“无”到“有”,因此在整个互联网金融生态的构建中,引入网络银行事业部至关重要。

招商银行创新战略的关键—守根基、重技术和新架构

1、零售业务重心从银行卡转移至App,从用户思维出发;

2、寻求跨界合作和外接场景挖掘长尾用户,以经营流量的量级为首

1、高度投入大数据、智能驱动、智能化运用以提高运营效率、降低运营成本、提高获客能力;

2、运用科技改造和创新自身的商业模式和服务

1、公司战略重视数字化转型的理念;

2、打造赋能型团队和强化跨部门协作意识

关于崛起合作升级零售数字化和数字化新零售的介绍到此就结束了,不知道你从中找到你需要的信息了吗 ?如果你还想了解更多这方面的信息,记得收藏关注本站。