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Twitter从人们睡袋到达公司开始,员工以错误的方式回去工作的简单介绍

2022-11-24 11 adminn8
Twitter从人们睡袋到达公司开始,员工以错误的方式回去工作的简单介绍

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为了减少雾霾,公司搬到偏远的郊区,这样一来员工出行不便,抱怨颇多,工作积极性下降,该怎么办?

论如何调动员工的积极性、主动性与创造性(上) 无论什么样的企业要发展都离不开员工的积极性和创造力。人是多样的,人不仅起的作用不同,而且他们本身也是不相同的。他们有不同的需要、态度、志向,不同的知识、技能和潜能等等。人的潜能是于身具有的,但大部分人并不知道自己具有某方面的潜能,潜能是可以培养、挖掘出来的。 如何调动员工的积极性、主动性、创造性。使其能在工作中发挥他们的潜能,为企业做出最大的贡献。通过运用激励、人本管理与激励相结合、员工培训与激励相结合、管理者用自身的行为和创新思维管理方式等从各方面调动、培养出员工的积极性、主动性和创造性。 一、 用激励机制调动员工的积极性、主动性与创造性 激励是人力资源的重要内容,它是心理学的一个术语,指通过精神或物质的某些刺激,激发人的积极性,使其有一股内在动力,朝着组织所期望的目标前进。 企业进行员工激励的目的,是要激发员工的内在动机,调动员工的积极性和创造性,充分发挥员工的智力效应,为企业的有效生存和发展做出贡献。激励源自员工的内在动机,是其个人意愿的函数,如果完成一项工作的结果对员工很有吸引力,那么该结果就是一种激励因素。员工的需求受他们所处的环境、他们的信仰和价值观、家庭、教育、工作经验等的影响,也就是说激励因素是因人而异,因时、因地不同的。常见的激励因素有:工作安全感、满意的薪酬、丰厚的福利待遇、工作具有挑战性、安全无乱的工作环境、员工参与决策、晋升的机会、融洽的人际关系、工作被承认、个人成就感、自我实现。 1、物质激励 物质激励是指通过物质刺激的手段,鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励,如发放工资、奖金、津贴、福利等;负激励,如罚款等。物质需要是人类的第一需要,是人们从事一切社会活动的基本动因。所以,物质激励是激励的主要模式也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立“金钱是万能的”思想在相当一部分人的头脑中滋长起来有些企业经营者一味地认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。但在实践中,不少单位在使用物质激励的过程中,耗费不少,而预期的目的并为达到,职工的积极性不高,反倒贻误了组织发展的契机。例如有些企业在物质激励中为了避免矛盾实行不偏不倚的原则,极大地抹杀了员工的积极性,因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养职工的创新精神,平均等于无激励;而且目前中国还有相当一部分企业没有力量在物质激励上大做文章。事实上人类不但有物质的需要,更有精神方面的需要,美国管理学家皮特(Tom Peters)就曾指出“重赏会带来副的作用,因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息,影响工作的正常开展,整个社会的风气就不会正。”因此企业单用物质激励不一定能起作用,必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。 2、精神激励 精神激励是更高层次上的激励方法,它包括满足员工工作的胜任感、成就感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等方面对员工起到隐性的作用。 在企业的日常管理中,不时听到一些技术骨干抱怨末得到领导的重视,总认为工作上的成绩得不到认同和赞赏,大有“怀才不遇”的感慨。而企业管理者会在没有弄清员工抱怨原因之前,就盲目提高物质待遇如加薪、晋级等以图平息风波,虽然提高物质待遇可以暂时弥补员工对精神待遇的不满,而造成管理上的冲突.大量企业管理证明,用提高物质待遇的方法来弥补精神待遇的不满是得不偿失的,久而久之,公司的薪酬管理还有可能陷入恶性循环。 由于“精神待遇”具有隐蔽性的特点,经常被管理者所忽略,在谈到待遇时,人们往往倾向于物质待遇,但精神待遇作为人的一种本能的心理需要,它并不会因为忽略而消失。这就是常言的“千金不换一褒奖”这要义所在了。 因此公司领导只有认识到精神待遇的重要性才能全面地把握员工的需求。管理者可以通过人性化管理来提高员工对精神待遇的满意度比,如赋予员工管理和控制自己工作自主权,便可以有效地提高员工对精神待遇的满意度。 3、 工作激励 企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制,例如可以运用工作激励,尽量把员工放在他所适合的位置上,并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感,从而赋予工作更大的挑战性,培养员工对工作的热情和积极性,日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出“工作的报酬就是工作本身”,可见工作激励在激发员工的积极性方面发挥者重要的作用。因此,企业实行激励机制的最根本的目地是正确地诱导员工的工作动机,使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要,增加其满意度,从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。 例如:在一些企业中,总有一些懒散成性、意志消沉的人,特别是在亏损企业。这种情况更严重。其实,这些人未必是真正的懒惰,而是看不到工作的意义,与自己有什么切身关系,觉得自己的能力被埋没,得不到发挥,看不到继续干下去的希望在哪里。事实上,“想干”的情绪是可以培养的并非无中生有,凭空可得。为了激发员工“相干”的精神,首先在于整顿环境。有什么样的环境便有什么样的员工,这个整顿环境,就是改变职工的工作环境,其中一个重要方面就是给职工一个“想干”的位置。美国皇冠牌瓶盖公司是一家国际性的大公司,因经营不景气,被约翰.柯纳利收购,并自认总经理.他就任总经理的第一天,一上班,首先映入眼帘的是一群公司守卫人员,在守卫室兴高采烈地玩扑克,他们那种不尽职的态度,使柯纳利深感受绝望。他从没有想到,一家国际性公司,竟会如此散漫,因为其他生产部门也有如此气氛。如何扫除充溢于公司每一个角落的散漫风气,激发职工的干劲呢? 柯纳利认为:“不能产生更好效果的工作,任他是谁也没法激起热忱,更不会抱有责任感。因为不赚钱的工作,本来就缺少引人热衷的魅力。为了使每个人产生热忱,贯彻他们的责任感,首先就要整顿工作环境和条件,这是绝对不能犹豫或迟缓的。” 他毅然决定采取新的人事政策,重新调整编制,调整职工的工作岗位,使人人都有专责,同时让大家都认为是为自己的“利益”而工作,大家也就没有时间和兴趣打牌了。 公司的塑料容器部门的产品原本是毫无销路的滞销品,该部门的技术人员可以说是吃饱饭没事干,消沉已极。但自从柯纳利的新人事政策实施以后,这批技术人员得以转换工作单位,重新激起他们的工作意愿,产生新的干劲。他们为洗雪前耻,无不拼命地干,由往日的消沉变得朝气蓬勃的生气,再也看不到那种毫不振作的景象了。 在公司的各个角落,再也找不到玩扑克的人了,不良制品的生产,显著地减少。其中最不可思议的是,就那些常年不振的制罐部门如今却也生气蓬勃,日日有所进展。 由此可见,激励职工的干劲不一定要多少钱,关键在于让职工觉得工作有意义。 二、 用心人为本的管理方式来调动员工的积极性、主动性与创造性 人本管理是指在人类社会任何有组织的活动中,从人性出发来分析问题,以人性为中心,按人性的基本状况来进行管理的一种较为普遍的管理方式。由此出发,建立或考察人本管理,都要从分析人本管理的基本要素开始,确定人本管理的理论模式和基本内容,建立人本管理体系。 人本管理思想是以人为中心的人力资源管理思想,讲究人文关怀和情感因素发挥人力资源的能动性,进而充分发挥人力资源和全部效能和影响与作用。人本管理把人作为企业最重要的资源,以人的能力、特长、兴趣、心理状态等综合情况来科学地按排最合适的工作,并且在工作中充分地考虑员工的成长和价值,使用科学的管理方式,通过全面的人能资源开发计划和企业文化建设,使员工能够在工作中充分地调动和发挥其积极性、主动性与创造性,从而提高工作效率、增加工作业绩,为达成企业发展目标做出贡献。 1、 人的价值是什么? 人不单纯是创造财富的工具,人是企业最大的资本、资产、资源和财富,是企业的主体。据此,企业用管理来实现的,人在企业中地位和作用由此确立,人的价值受到尊重。激发人的内在动力,促进人们自觉自愿发挥出潜力来达到企业的目标。 2、 激励与人本管理的关系 激励这个概念用于管理,是指激发员工的工作动机也就是说用各种有效的方法去调动职工的积极性和创造性,使员工努力地去 完成组织的任务,实现组织的目标。同时,它也是一个领导行为的展现过程它还是坚持以人为本,充分考虑人性发展的要求,尽最大可能去调动和发挥人们的积极性、主动性和创造性,从而极大地提高生产效率的管理方式。因为知识知识经济时代,知识是最重要的资源,而知识的背后是人才,人才高于一切。所以作为企业如何吸引人才,留住人才,如何挖掘他们的潜力,这是人本管理必须研究和创新的主要内容。管理是科学,更是一门艺术,人本管理是管理人的艺术,是运用最科学的手段,更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术,使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。 在企业中建立以人为管理的思想,为员工创造良好的工作环境,要经常于员工进行沟通,尊重支持下属,对员工所做出的贡献要尽量表扬。其次,可以运用参与激励,通过参与,形成员工对企业的归属感、认同感,可以进一步满足自尊的自我实现的需要。 有能力的、勤勉的适宜员工能使顾客满意并能使公司获益,而为达到该效果,企业就不能仅把员工看成是雇佣劳动力。 例如:允许职员自由选择岗位:任何人都希望有一个满意的职业和岗位。但在现实生活中,人们往往在一个不喜欢的岗位干上十年、二十年,甚至一生。这是极不人道的,也不利用调动积极性、创造性,浪费、埋没了一个人的专长和才华。 美国的企业则大都能尊重各人的选择,美国人更换工作根本算不了什么,而日本人却没有那么容易。为此,日本索尼公司总裁森田想出一些办法解决这类问题,让雇员身心愉快地本职岗位上努力生产,索尼公司总裁还要求所有的工程技术人员都要先到生产第一线上干上一段时间,直到他们真正了解生产技术与所从事的工作之间的关系为止。日本工程师似乎也乐于等到一个亲自体验的机会。在美国一个领班就可以干一辈子,只要他本人愿意,公司是没啥意见的。但森田认为最好还是让人换换工作,如果在一个位置上干的太久,就会变得麻木不仁。 为保持与同事之间的协作关系和密切往来,森田以前几乎每天都要与手下的职员共进晚餐,而且经常了了聊到深夜。有一天的晚上,他见到一位青年面带愁容,一副不开心的样子,便劝他把心里话说出来。几杯酒下肚以后,终于开了口。“到索尼公司之前,”他很诚恳地说,“我还以为这是一家绝妙无比的公司,一个我愿意为之出力的企业。但事实上像我这样低级的雇员只能服从本地的头头。他代表着索尼,但他是个笨蛋,而我所做的一切都得通过他,所以我感到很失望。” 此事给森田敲响了警钟。他意识到公司里还有许多雇员可能存在类似的想法,主管部门应该充分了解他们的处境。于是他在公司类办起一张日报,用广告的形式把空缺的位置刊出来,使职工可以别找一个他认为可以胜利的工作。公司大约每二年就设法让雇员变换一样工种。积极工作的人在每次调整时享有优先选择权。 这样做的好处有二个:一是职工可以随时找到自己满意的工作,二是人事部可以对各级负责人人问题进行分析,弄清其部门人员总想调离的原因,公司通过这种调整,就曾发现好几各能力较差的部门主管,因为其手下很多人都要求调走。后来,森田把这些主管都调到了低一级的岗位上,这种办法十分显著。总之,真理不完全掌握在管理者手中,森田从工人言谈中学到了不少东西。 3、 自主管理 管理人员可以指出公司整体或部门和工作目标,让每位员工拿出自己的工作计划和工作目标,拿出者都要给予奖励。然后让他们自己讨论拿出最佳方案来,就可以实施了,最后再重奖提供这个方案的人,充分调动员工的能动性和创造性。员工在自己的工作范围内有较大的决策权,可以充分调动员工的能动性,所以员工的工作主动性强,并且勇于承担相应的工作责任这样每位员工的工作能力都会得到较大的锻炼。综合能力高、创造能力强的员工会脱颖而出,成为独当一面的业务骨干。 例如:要让部下参与决策:管理人员与员工一起讨论员工计划和工作目标,认真听取员工的工作看法,积极采纳员工提出的合理化建议。员工参与管理会使工作计划的目标更加趋于合理,并且增加了员工工作的积极性,提高了工作效率。企业领导人在进行决策时应尽可能多地征求部下意见。因为企业员工的参与对企业的成长发展至关重要。一个新的计划,参与设计的人愈多,支持的人也愈多。反之,愈多人被摒弃在外,就会有愈多的人反

三、 通过培训教育激发人的积极性、主动性和创造性

1、 用企业文化的教育方式

在一定程度就是用一定的文化塑造人,企业文化是人力资源管理中的一个重要机制,只有当企业文化能够真正融入每个员工的价值观时,他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标,创造合理的企业文化,这样综合运用不同种类的激励方式,就一定能激发员工的积极性和创造性,使企业得到进一步的发展。 企业文化教育是指企业员工在生产经营过程中所形成的思想意识、价值取向和行为方式。其内容包括经营哲学、企业精神、企业伦理,企业目标,企业制度等,它是企业员工实施生产过程的反映,是企业员工多种要素的综合。其实,这种文化现象我国古代有之。如战国初期白圭的“乐观时变”与“智、勇、仁、强”的经商秘诀。

现代,大家公认企业文化教育是决定企业效率高低的重要原因。日本企业成功的关键,就在于有好的组织文化。在日本劳动道德跟工业政策,同样为日本经济取得成就发挥了重要作用。日本职工对工作十分称心,以高度的热情和精力投入工作,有以下几各方面的原因:与公司高度的认同感;对企业的亲和力人事制度与首创精神社会保障职工的意见受到重视,对自己的企业感到骄傲。

总之,一个好的组织文化将会起到五个方面的作用:

(1) 组织生存和发展的基础与动力。因此,一个组织从创业之日起,它的创业者必须自学地有意识地倡导的培育与本组织相适应的组织文化。

(2) 企业久盛不衰的重要条件。由于组织文化具有相对稳定性和持续性,不会因人事变动而衰落,因此能持久地发挥作用。

(3) 是管理的灵魂的最高目标.它从价值观\信念武装职工,使职工为实现组织目标而自觉行动。

(4) 是思想政治工作\精神文明建设和科学管理三者相结合的新路子。

(5) 是决定企业经济效益和社会效益的一个主要因素。

组织文化强调以人为中心的管理方法,核心是要创造出共同的价值观念,和人人受重受尊重的文化氛围。良好的文化氛围能产生一种激励机制,使每个成员所作出的贡献都会及时得到其它员工及领导的赞赏和奖励,由此激励员工为实现自我价值和组织发展而勇于献身、不断进取。 建立良好的、积极的、富有个性和具有特色的组织文化,是组织创新的一个重要方面,是激发员工创新精神的源泉和动力。

2、 通过培训教育的方式

组织中的员工心里、动机、能力和行为都是可塑造、影响和改变的,社会和组织的环境、文化及价值观的变化也同样可以影响“人”的心理和行为方式。

人是生产力诸要素中最重要最活跃的因素,一个国家、一个地区、一个组织的命运,归根结蒂取决于其人的素质的高低,而人的素质的提高离不开有组织、人计划的培训。 通过培训可以提高员工的知识水平和工作能力,从而提高员工的工作积极性,达到员工自我实现的目标。员工感觉到企业在关心他们,并帮助他们获得成功,就更可能对企业感觉良好,增强员工对企业的认同感,通过培训,使员工掌握写成本职工作所必须具备的各项技能,如操作技能、处理人世间人际关系的技能、处理突发事件的技能等,通过这些技能的学习和培养来开发员工的潜能。 3、 人的学习发展能力决定他们的积极性、主动性与创造性 人与人有相同之处也有不同之处,每个人的学习能力也有所不同,有的学习能力强,有的学习能力弱。学习能力强的学东西接受能力强,学的快能跟上老师的教程,而且能举一反三地运用自如。他就会想尽快地把所学到的东西灵活地运用到工作中去。在工作中用所学的知识创造出他自己也意想不到的效果,这就发挥出他的潜能了,他就会有越做越想做的感觉,为企业的发展做出具大的贡献。学习能力弱的虽然不能跟上老师的教程当堂课的内容不能尽快地弄懂弄通,以至于学到最后还有很多不懂的东西。但他们也可把所学到的东西运用到工作中,感觉自己懂得多了,工作起来也不吃力了,不懂的边做边学,提高了工作效率。 企业培训的知识越多,企业员工的积极性、主动性与创造性越高。 体验新版博客上一篇: 三鹿牌下一篇: 人到中年,棋到中盘美国进口普卫欣天 猫出门戴口罩

企业在人力资源也就是员工激励方面所遇到的问题

我国的企业改革经过二十多年的探索,已取得了令人瞩目的成就,但激励管理运用并不太成功。出现各种状况,最明显的现象就是员工跳槽频繁、流失严重,甚至很多高层管理者也经常行的发生辞职跳槽行为。究其原因主要是因为我国企业对激励工作存在一些错误的认识,不能很好的认识和满足员工的需求,不能进行有效的激励员工。目前,我国企业在员工激励方面还普遍存在着一些亟待解决的问题,具体表现在:(一)把激励简单等同于奖励目前,很多企业管理者没有对激励进行深刻的分析和认识,没有准确把握激励的精髓。只是简单的认为激励就是奖励,轻视或忽略了必要的约束和惩罚措施,即负激励,激励并不全是鼓励,它包括许多负激励措施,如淘汰激励、罚款、降职和开除激励。淘汰激励是一种惩罚性控制手段。按照激励中的强化理论,激励可采用处罚方式,即利用带有强制性、威胁性的控制技术,如批评、降级、罚款、降薪、淘汰等来创造一种令人不快或带有压力的条件,以否定某些不符合要求的行为,从而是员工认识错误,改正错误,更有效的实现组织目标。或是没能严格执行,使激励机制难以发挥其应有的作用,难以将员工的行为引导到企业所希望的方向上来。更有胜者认为,激励就是给员工更多的工资薪水更多的奖金。实际上,激励是一个复杂的概念,人们可以从很多角度来认识它。最简单的可分为:物质激励、精神激励和情感激励三种。当然还可以从其他家杜进行分类。从现有的各种激励理论来看,一般可从三个角度来认识激励:一是以需求为激励的基础;二是以信息加工和决策为研究激励的方法;三是通过建立目标来进行激励。每一种思想都带来一种独特的管理方式。这三种方式都有助于我们理解人们的行为,有助于有效的提高行为管理的能力。(二)企业未建立客观准确的绩效评估体系在企业经营管理过程中,相当多的激励矛盾、冲突和问题都是制度性的。特别是对于正处于转型期的中国企业来说,激励制度问题相对于其他管理激励问题来说更具有根本决定性和现实意义。一套科学有效的激励机制不是孤立的,应当与企业的一系列相关体制相配合才能发挥作用。其中评估体系是激励的基础。有了准确的评估才能有针对性地进行激励,才能有效在激励实施的过程中,一定要注意公平原则,让每个人都感到自己受到了公平对待,必须反对平均主义、“一刀切”,否则激励会产生负面效应。我国的大多数企业没有对自己的企业文化以及所处的市场位置进行认真深刻的分析认识,从而没有建立起一套有效的、符合自己的绩效评估体系,有的企业甚至将其他成功企业的绩效评估体系不加任何修改直接复制,以至于企业的绩效评估很难或无法执行,无法真正有效的激励员工,甚至使企业生产效率下降,使企业管理混乱。为使激励更好的发挥作用,建立客观、准确的绩效评估体系是关键,只有科学的评估机制才能使激励更有效。目前,我国企业人力资源绩效评价等基础工作薄弱,在制定绩效评估体系前没有对各工作岗位进行认真的岗位分析说明,导致绩效评估不能客观准确的反映员工的工作情况。对员工的绩效评价主要是以员工的自我年度工作总结为主,并没有按照岗位目标体系和完成执行情况逐项评价,容易脱离实际。流于形式的绩效评价无法准确的与薪酬、晋升、调动、激励直接挂钩,也无法准确提出员工工作技能、工作态度开发培训的方案,容易造成不公平现象的产生,也起不到太大的激励作用。甚至导致员工不满情绪的上涨,最终出现怠工偷懒的现象或者离职。(三)薪酬制度不合理薪酬制度没有建立在科学的职位分析和评价上,基本工资级别和奖金系数与员工职位脱离,有的岗位劳动强度小、工作时间短,收人却高于比其强度大、时间长且相似或相同性质的岗位,这必然会导致员工产生不满和抵触情绪。在奖金的分配上也存在不少的问题,如某企业在车间实行计件工资制,把每月各机台的产量作为计算机台人员月奖金的主要依据,把质量、损耗和现场等作为次要评价指标。其结果各机台人员一门心思提高产量,造成了产品质量的下降和产品成本的上升,甚至还出现了上一班人员为下一班交接人员恶意设置设备故障的现象。在有些企业内,薪酬激励的随意性太大,管理者仅凭主观意图随意对员工承诺奖励,而最后又不兑现,结果是员工丧失了未来工作的热情。这充分说明了不合理的薪酬制度不但起不到激励作用,还会起到负的激励作用,从而影响企业的整体经营效率。(四)忽视激励群体的层次性与差异性马斯洛使被人们引用较多的一位美国管理心理学家。他认为,人类的需求可以分为5类:生理的需要,安全的需要,社交的需要,自尊的需要,以及自我实现的需要。而且,人的需要会随着不同时期有不同的需要,这种需要具有层次性,马斯洛将各类需要研究的很细,指出了每类需要的内容。它告诉我们人的需要是多种多样的,激励方式也多种多样的。不仅要给人以物质的满足,而且要给人以精神的满足。特别是基本生理需要得到一定的满足以后,精神需要更为重要。因为,满足人的高级需要将具有更持久的动力。这就是马斯洛的需求层次理论给我们的启示。不同层次的人需求更不相同,但是许多管理者在实施激励措施的时候,并没有从员工的动机和需求出发,进行认真的分析考虑问题,“一刀切”地对所有员工都采用同样的激励方法和手段,无视员工需求,认为所有的员工的需求都是相同的,结果是适得其反。因为不同层次的人所追求的价值目标不同,有效的激励必须建立在认识人的价值取向的基础上,通过对不同类型人的分析,找到他们的激励因素,有针对性的进行适当的激励,这样的激励才是有效、有意义的。事实上,根据马斯洛的需求层次理论来看,人的需求是有层次性的。从低层次的个人需求来讲,采用物质激励会更有效。而高层次的技术人员和管理人员,其内在精神方面对成就的需要会更多些,而且他们是企业价值的重要资源,企业要留住他们,除尽量提供优厚的物质待遇外,还应注重精神激励(如先进工作者)、培训机会和工作激励(如晋升、分配有挑战性的工作),以满足他们的需要,鼓舞他们的士气,进而激发他们的上作积极性和创造性。(五)领导激励艺术难以提高激励本来是一项综合科学性、领导艺术性很强的工作,需要充分运用已有理论成果和实践经验不断总结提高。而事实上做到这一点很难。管理的组织者往往不大注意在这方面花多大精力,有许多理论成果难以在管理的实践中得到很好的消化,因而,现在推行的激励制度本身就存在很大的非科学性。在领导艺术的提高方面联想集团可以说是一个典范。联想集团每年都选送一批中高层管理者到北京大学企业经理人MBA教学研究班进行学习深造,以提高企业管理层的管理理论水平以及管理激励能力和艺术。近来理论界对人本管理的研究和讨论比较重视,我建议我们的企业管理者多了解一下人本管理的理论和方法,以提高自身的领导激励艺术水平。 四、对我国企业激励机制中存在问题的一些建议根据上述问题,现在就我国企业在员工激励方面存在的问题给出一些建议:(一)合理的薪酬制度必须建立在客观准确的绩效评估体系下要建立客观准确的绩效评估体系必须遵循一下原则:1、定量指标为主,定性指标为辅原则。通常情况下,更多的使用定量化的绩效评价指标,这有利于确定清晰的标度,从而提高评价的客观准确性。这也是财务指标仍占据主导地位的原因之一。但是针对不同岗位的工作性质,人们往往会发现将绩效指标量化并不可行,这就需要定性指标作为辅助指标来进行评价。2、少而精原则。这一原则指的是绩效评价指标只要能反映评价的目的,而不一定要面面俱到。也就是说,在设计绩效评价指标时应避免一切不必要的复杂化。结构简单的评价指标体系能够有效地缩短评价信息的处理过程乃至整个评价过程,提高绩效评价的工作效率。构建客观准确的绩效评估体系的步骤:1、设计绩效评价指标库,企业负责此方面工作的人员应建立一个适合企业特点和战略需要的绩效评价指标库。2、通过职位分析,针对不同岗位的特点选择不同的绩效评价指标。3、根据企业自身文化特点和绩效评价的目的,确定不同指标的权重。当然,在构建的过程中要根据自身企业的特点来确定具体的评价指标,以及评价方法和手段,不能一概而论。而薪酬制度的建立和实施要严格根据绩效评价指标体系。首先,个人的薪酬高低要根据不同岗位、不同等级的绩效指标要求进行客观准确的评定,不搞好恶论人,亲者厚、疏者薄,要力争做到公平、公正、合理尽量保证每一位员工心情舒畅。要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的薪酬奖励制度,并且把这个制度公布出来,在具体实施的过程中严格按制度执行并长期坚持;其次要和考核制度结合起来,这样能激发员工的竞争意识,使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力,充分发挥人的潜能;其次,在制定制度时要体现科学性,也就是做到工作细化。企业必须系统地分析、搜集与绩效有关的信息,全面了解员工的工作态度和工作质量的好坏,根据实际情况,对照绩效评价指标和薪酬制度进行绩效评估以及薪酬奖励的发放。所以,薪酬制度的不合理关键是要建立在客观准确的绩效评价指标体系下,其次是要严格按照制度实施,不能搞官本位,不能随意化。(二)建立和实施多跑道、多层次激励机制基于我国企业忽视激励群体的层次性与差异性的问题,我们建议在不同时期,对不同类型的人应该采取不同的激励方式和手段。我国企业中,联想集团的激励模式在解决这一问题上可以给我们很多启示,其中多层次激励机制的实施是联想创造奇迹的一个秘方,联想集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统,要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。这首先表现在联想在不同时期有不同的激励机制,对于80年代第一代联想人公司主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活基本满足;而进入90年代以后,新一代的联想人对物质要求更为强烈,并有很强的自我意识,从这些特点出发,联想制定了新的、合理的、有效的激励方案,那就是多一点空间、多一点办法,根据高科技企业发展的特点激励多条跑道:例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多,这样就使他们能安心现有的工作,而不是煞费苦心往领导岗位上发展,他们也不再认为只有做官才能体现价值,因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值,这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去,从而创造出最大的工作效益和业绩。联想集团始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪,一定要激励多条跑道,这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。其次是要想办法了解员工需要的是什么,分清那些是合理的和不合理的;那些是主要的和次要的;那些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的,总之联想的激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的相结合,从而达到激励手段和效果的一致性。而他们所采取的激励的手段是灵活多样的,是根据不同的工作、不同的人,不同的情况制定出不同的制度,而决不能是一种制度从一而终。(三)充分考虑员工的个体差异,实行差别激励的原则莱宾斯坦等提出的X效率理论认为,企业组织内部的效率取决于个体员工的努力水平。只有针对不同类型的员工采取不同的激励对策,才能达到预期的激励效果,最终实现组织利益与个人利益的一致。激励的目的是为了提高员工工作的积极性,那么影响工作积极性的主要因素有:工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境,而且这些因素对于不同企业所产生影响的排序也不同(见下表:此表摘自鲁直《人类工效学》1999年第一期)不同因素对不同类型的企业的影响力排序国外企业国有企业中外合资企业成就公平与发展成就与认可认可认可企业发展工作吸引力工作条件工作激励责任报酬人际关系发展人际关系基本需求责任领导作风基本需求自主福利报酬由此可见,企业要根据不同的类型和特点制定激励制度,而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异:例如女性员工相对而言对报酬更为看重,而男性则更注重企业和自身的发展;在年龄方面也有差异,一般20-30岁之间的员工自主意识比较强,对工作条件等各方面要求的比较高,因此“跳槽”现象较为严重,而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状,相对而言比较稳定;在文化方面,有较高学历的人一般更注重自我价值的实现,既包括物质利益方面的,但他们更看重的是精神方面的满足,例如工作环境、工作兴趣、工作条件等,这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足,而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足;在职务方面,管理人员和一般员工之间的需求也有不同,因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异,这样才能收到最大的激励效力,特别是对于知识型员上而言。知识型员工自我发展的目标决非仅仅满足于对现有工作的胜任,其目标是为未来职业发展打下基础创造条件,他们渴望自我成长,自我发展,实现自我价值。他们加入企业不仅仅是为了获得物质报酬,还希望能发挥自己的专长,成就自己的事业,有着内在成就的动机。因此,企业在为知识型员工提供一份与贡献相称的报酬外,还应健全人才培养机制,建立职业发展规划,为他们提供受教育和不断提高自身技能的学习机会,使其具备一种终身就业的能力。因此,企业应关注对知识型员上的培训,为他们提供各种学习、培训的机会,使他们能清楚地看到自己在企业、在其专业领域的发展前景,获得实现自我价值的满足感。(四)企业家的行为是影响激励制度成败的一个重要因素企业家的行为对激励制度的成败至关重要,首先是企业家要做到自身廉洁,不要因为自己多拿多占而对员工产生负面影响;其次是要做到公正不偏,不任人惟亲;要经常与员工进行沟通,尊重支持下属,对员工所做出的成绩要尽量表扬,在企业中建立以人为本的管理思想,为员工创造良好的工作环境,这种情感激励往往能起到意想不到的效果。最后是企业家要为员工做出榜样,即通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识,培养下属对自己的尊敬,从而增加企业的凝聚力。总之企业家要注重与员工的情感交流,使员工真正的在企业的工作得到心理的满足和价值的体现。当然在激励中也不能忘记对企业家的激励,最近国家出台对企业家的年薪制就是要充分调动企业家工作的积极性,进一步推动企业向前发展。除了这些,我们更重要的是通过对企业家的不断培训深造,努力提高企业家自身的领导激励艺术,以便更好的激励企业员工。(五)通过员工持股减少重要员工的流失员工持股计划(Employee Stock Ownership Plans,ESOP),自20世纪50年代ESOP在美国问世以来,它引起了人们的广泛关注。员工持股计划是一种针对企业员工的股票奖励计划,对于中国的企业而言,员工持股更具有特殊意义。我国是一个人力资源非常丰富的国家,但对于每个企业来说,重要员工的流失还是让企业非常头疼的事。员工持股计划在解决重要员工流失方面是一把不错的钥匙。如果企业将其中一部分股份拿出来,作为对重要员工的奖励让员工持有,那么可以促使重要员工作为资产占有者的利润与资产所有者的利益长期保持一致,也就是员工和企业利益的一致,由此调和相互之间难以避免的各种矛盾冲突,调动员工的工作积极性,增强员工的归属感,增强企业的凝聚力,吸引人才,降低员工流动,从而提高企业经济效益。这样通过员工持股计划可以起到一下几方面的激励作用:1、为员工提供保障。由于员工持股计划的实施,员工可以从企业得到劳动、生活的保障,在退休时可以老有所养,同时员工也会以企业为家,安心工作,充分发挥自身的积极性。2、有利于留住人才。在我国,劳动力的流动日益频繁,实施员工持股计划,能有效地解决人才流失的问题。在员工的参与下,企业精神、企业文化才可以真正形成,员工都会将所从事的工作作为自己的一份事业。3、有助于激励企业经营者。实施员工持股计划更重要的是,让经理层持有较大的股份,既有利于企业实现产权多元化,又有利于充分调动企业骨干的积极性。公司还可以实行期股制度,进一步奖励经理的工作,这样也就解决了对企业经营者激励的问题。(六)通过股权激励解决高级管理人员的流失在我国,高层管理人员的流失可以说是司空见惯,有的高管甚至和企业一起成长起来,而且年薪几百万乃至上千万,但还是离开了自己一手打造的企业,(如一手打造小霸王的段永平)。国外企业在解决这一问题上颇有心得,那就是经理层股权激励。股权是未来管理人员激励的支点,是调动管理人员积极性持久的新方法。目前股权激励在国内也越来越受到重视,不仅有理论上的探讨,而且许多高科技企业、民营企业和一些国有控股企业等都实施了股权激励计划。建立经理股票期权激励制度,充分调动经理层的工作积极性和保证管理层的稳定性。经理股票期权(ESO)作为一种长期股份激励机制萌芽于20世纪70年代的美国,是从 ESOP,即员工持股计划中分离出来的,因为ESOP只解决了员工的福利和税收问题,而没有解决委托-代理关系,股东收益最后无法保证。ESO是公司股东(或董事会)给予高级管理人员的一种权利,持有ESO的高级管理人员可在规定时期内行权(exercis),以事先确定行权价格购买本公司的股票,在行权前,ESO持有者没有收益,在行权后,持有者获得潜在收益(股市价与行权价之差),在适当时机出售所得股票获取现金收益,它比现金方式的奖励有更大的激励作用,并把未来的收益与企业发展和股市紧密结合起来。ESO主要理顺了三种关系:第一是理顺了公司经营者与股东之间的委托-代理关系;第二是理顺了对称的收益与风险关系;第三是理顺了个人收益与资本市场的关系。因此,企业经营者在任期和行权期内比较重视优化决策,减少短期行为,提高效率和创新,这种行为对公司有正面作用,从而使激励显效,部分解决“五九现象”。ESO其核心是将管理层的个人收益和广大股东的收益,尤其是长期利益统一起来,从而使股东价值成为管理层决策行为的准则。近年来,我国公司中引入ESO理论并试点实行。这样,企业经理层的收入结构主要表现为:经理层收入=薪酬+期权收益。其中,薪酬是短期的、确定的当期收益,期权是长期的、不确定的未来收益。实行股票期权制度的最大的好处是就是将企业经营成果与管理层的个人收入直接挂钩。经理人和股东实际上是一个委托代理的关系,股东委托经理人经营管理资产。但事实上,在委托代理关系中,由于信息不对称,股东和经理人之间的契约并不完全,需要依赖经理人的“道德自律”。股东和经理人追求的目标是不一致的,股东希望其持有的股权价值最大化,经理人则希望自身效用最大化,因此股东和经理人之间存在“道德风险”,需要通过激励和约束机制来引导和限制经理人行为。为了使经理人关心股东利益,需要使经理人和股东的利益追求尽可能趋于一致。对此,股权激励是一个较好的解决方案。通过使经理人在一定时期内持有股权,享受股权的增值收益,并在一定程度上承担风险,可以使经理人在经营过程中更多地关心公司的长期价值。股权激励对防止经理的短期行为,引导其长期行为具有较好的激励和约束作用。在我国,也已开始对股票期权进行探索性的实施,在北京、上海、深圳、武汉等地都有公司企业在运作这一新的激励形式。从种种情况来看,股权激励机制正在受到上市公司越来越多的关注。股权激励是我们改革的方向。但是,股权激励在我国的实施,并不是水到渠成的事物,若要使它发挥出最优的效果,还有许多条件尚未具备(如法律、法规还不健全,会计制度还有待完善等等),在实施过程中也出现了许多问题,这些课题还有待于我们进一步去探索。

依据决策的过程在执行方案时需调动员工积极性,为此需要做好哪些方面的工作?

一个有效的激励机制需要进行设计,实施。激励机制设计重点包括4个方面的内容:

一是奖励制度的设计;

二是职位系列的设计;

三是员工培训开发方案的设计;

四是其他激励方法的设计,包括员工参与、沟通等。设计好一套激励机制后需要进行实施,以检验激励机制的有效性。

一套有效的激励机制,包括各种激励方法和措施,归纳起来有这几个方面:

1、薪酬

物质需要始终是人类的第一需要,是人们从事一切社会活动的基本动因。所以,物质激励仍是激励的主要形式。就目前而言,能否提供优厚的薪水(即货币报酬)仍然是影响员工积极性的直接因素。然而,优厚的薪水不一定都能使企业员工得到满足。通常,企业的薪酬体系不能做到内部公平、公正,并与外部市场薪酬水平相吻合,员工便容易产生不满情绪。员工的这些不公平感不能及时解决,将会直接影响员工工作积极性,出现消极怠工、甚至人才流失的现象,从而影响到企业产品和服务的质量。有效解决内部不公平、自我不公平和外部不公平的问题,才能提高员工满意度,激发员工积极性。怎样才能解决这些问题呢?通常在薪酬决策时应综合考虑岗位相对价值、薪资水平、个人绩效三要素,以它们作为制定工资制度的基础。通过以上三要素的有效结合,可以使员工预先知道做得好与差对自己的薪酬收入具体的影响,有利于充分调动员工积极性,并使员工的努力方向符合公司的发展方向,推动公司战略目标的实现,使公司经营目标与个人目标联系起来,实现企业与个人共同发展。

另外,员工持股制度也可以作为一项薪酬激励机制。在美国500强中,90%企业实行员工持股。员工持股究竟有什么作用?第一个作用是激励员工努力工作,吸引人才,提高企业的核心竞争力,同时是金手铐,起留人的作用。有没有长期的利益激励,对人才的牵引作用是有很大影响的。第二个作用能够获得资金来源。员工持股目的实际上是全体员工承担风险,把企业做大,因为从这方面讲,员工持股有积极的影响。

2、制度

企业的运行需要各种制度,同样,对员工进行激励也要制定出合理的制度,才能有效调动员工的积极性和主动性。

奖惩制度:表彰和奖励是员工努力或积极性最重要的基础。高绩效和奖励之间有着密切的关系,奖励可以促成员取得高绩效,取得高绩效后又有值得奖励的东西,两者是相互相成,互为促进的关系。奖惩制度不光要奖,而且要惩,惩罚也是一种激励,是一种负激励。负激励措施主要有如淘汰激励、罚款、降职和开除等。

竞争机制:竞争是调动员工积极性的又一大法宝。真正在企业中实现能者上,弱者下的局面。末位淘汰制是竞争机制的一个具体形式,就现阶段我国的企业管理水平而言,末位淘汰制有其可行性,建立严格的员工竞争机制,实行末位淘汰制,能给员工以压力,能在员工之间产生竞争气氛,有利于调动员工积极性,使公司更富有朝气和活力,更好地促进企业成长。

岗位制度:即建立适当的岗位,使工作职位具挑战性。“工作职位挑战性”就是要让每一个员工都能感到他所在的职位确实具有轻微的压力。怎样才能让工作职位具有挑战性呢?有2个问题要特别注意:一是要认真搞好职位设置,二是要适才适位。

目标激励:就是确定适当的目标,诱发人的动机和行为,达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引,具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求,也才能启发其奋而向上的内在动力。每个人实际上除了金钱目标外,还有如权力目标或成就目标等。管理者要将每个人内心深处的这种或隐或现的目标挖掘出来,并协助他们制定详细的实施步骤,在随后的工作中引导和帮助他们,使他们自觉、努力实现其目标。

3、情感激励

人本主义心理学家马斯洛(Maslow)提出了人的5种层次的不同需要,这5个方面的内容是:基本生活需求安全感归属感地位与尊重自我实现。企业要努力满足员工的各项需求,如提供稳定可靠的就业,满足员工的生活需求和安全感。归属感是指员工在企业中能有家的感觉,在这一层次上感情、人文因素要大于经济因素。人员之间的密切交往与合作、和谐的上下级关系、共同的利益等都有助于增强员工的归属感,而员工的归属感是企业凝聚力的基本条件。地位与尊重是指人的社会性使每个人都要求得到社会的承认与尊重。在当前的社会中,经济收入和职位往往是社会地位的一种体现。自我实现是指当前面的需求基本得到满足以后,人们将产生进一步发展、充分发挥自己的潜能的需求,即自我实现。人在这5方面的需求层次是逐步加深的,只有满足了前一层次的需求后,才会追求更高层次的需要。这5个方面除了基本生活需求外,其他4个均为情感需要,因此,情感激励对调动员工的积极性,主动性具有重要的意义。关于情感激励的方式有很多,主要有这几种:

尊重激励:就是要求企业的管理者要重视员工的价值和地位。如果管理者不重视员工感受,不尊重员工,就会大大打击员工的积极性,使他们的工作仅仅为了获取报酬,激励从此大大削弱。尊重是加速员工自信力爆发的催化剂,尊重激励是一种基本激励方式。上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量,它有助于企业员工之间的和谐,有助于企业团队精神和凝聚力的形成。因而,尊重激励是提高员工积极性的重要方法。

参与激励:现代人力资源管理的实践经验和研究表明,现代的员工都有参与管理的要求和愿望,创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。通过参与,形成职工对企业的归属感、认同感,可以进一步满足自尊和自我实现的需要。

工作激励:工作本身具有激励力量!为了更好地发挥员工工作积极性,需要考虑如何才能使工作本身更有内在意义和挑战性,给职工一种自我实现感。这要求管理者对员工工作进行设计,使工作内容丰富化和扩大化。何为工作内容丰富化?西文学者提出了5条衡量标准,也就是说要让员工找到5种感觉:一是要让员工能够感觉到自己把从事的工作很重要、很有意义;二是要让员工能够感觉到上司一直在关注他重视他;三是要让员工能够感觉到他所在的岗位最能发挥自己的聪明才智;四是要让员工能够感觉到自己所做的每一件事情都有反馈;五是要让员工能够感觉到工作成果的整体性。

培训和发展机会激励:随着知识经济的扑面而来,当今世界日趋信息化、数字化、网络化,知识更新速度的不断加快,使员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出。通过培训充实他们的知识,培养他们的能力,给他们提供进一步发展的机会,满足他们自我实现的需要。

荣誉和提升激励:荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价,是满足人们自尊需要,激发人们奋力进取的重要手段。从人的动机看,人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较突出、具有代表性的先进员工,给予必要的荣誉奖励,是很好的精神激励方法。荣誉激励成本低廉,但效果很好。

4、建立优秀的企业文化

企业在发展过程中,应有意识地通过建立共同的价值观、职业道德观,加强人力资源管理,从而统一企业员工的思想,使人们朝同一目标努力,推动企业前进。创造优秀的企业文化,就是要使企业树立“以人为本”的思想,尊重员工的价值和地位;使员工树立“主人公”的责任感。

领导工作是一门艺术,激励则是领导艺术的核心。没有激励的领导,其实就是没有艺术的领导,没有激励的管理其实就是不懂艺术的管理。正确运用激励艺术,已经成为衡量领导水平高低的重要标志之一。因此,学习领导激励方法,掌握领导激励艺术,既是新形势下提高领导水平的必然要求,又是现代领导者必须具备的基本技能。

5、淡化权利,强化权威

对员工的管理最终要落实到员工对管理者,或下属对上司的服从。这种领导服从关系可以来自权利或权威两个方面。管理者地位高,权力大,谁不服从就会受到制裁,这种服从来自权力。管理者的德行、气质、智慧、知识和经验等人格魅力,使员工资源服从其领导,这种服从来自一个企业的管理者要成功的管理自己的员工,特别是管理比自己更优秀的员工,人格魅力形成的权威比行政权力更重要。

6、允许员工犯错误

现实世界充满了不确定性,在这样的一种环境中做事自然不可能事事成功,一个人能多做正确的事,少做错误的事情,他就是一个优秀的人。作为一个管理者,若要求下属不犯任何错误,就会抑制冒险精神,使之缩手缩脚,使去可能成功的商机。

冒险精神是一种宝贵的企业家素质,冒险需要勇气和资本。若能从不确定的精神中,靠着某种灵感去冒险,才可能有成功的机会,但也有可能招致失败。若管理者不允许员工失败,冒险失败会受到上司的严惩,则员工就回报着不做不错的观念,这样企业便是去赖以发展的重要动力。

因此,身为管理者,应鼓励员工理性的去冒险、去创新、去抓住商机,应允许员工失败。当下属冒险犯了平常的小错时,不应过多职责;当冒险成功时,务必多加赞赏,并给予相应的回报。

7、引导员工合理竞争

在中小型企业中,员工之间也是存在竞争性的,竞争有正当竞争和不正当竞争的区别。正当竞争就是采取正当手段或积极方式正向攀比。不正当竞争就是采取不正当的手段制约、压制或打击竞争对手。

作为一名管理者,关注员工心理的变化,适时采取措施,防止不正当竞争,促进正当竞争是其重要的职责。为此,人员管理有一套正确的业绩评估机制,要以工作工作实绩评估其能力,不要根据员工的意见或上级领导的偏好、人际关系来评价员工,从而使员工的考评尽可能公正客观。同时,企业内部应建立正常的公开的信息渠道,让员工多接触、多交流、有意见正面沟通。

员工为什么从忠诚到背叛

仅供参考:

在一项对优秀企业老板的调查中,当被问道“你认为员工最重要的品格是什么”时,老板们几乎无一例外的选择“忠诚”。所以,比尔盖茨指出:忠诚是员工一切美德之首。

世间所有成功伟大的组织,当他们在选择其组织用人的价值观的时候,无不以忠诚为核心品格。更有一些东方优秀的企业,他们在制定组织的核心价值观的时候,也将“忠诚”纳入其列。

比如一直以来,索尼都有这样一个招聘原则:“如果想进入,请拿出你的忠诚来。”索尼能不能接纳一个人进入,首先要看他是否忠诚。

比如格力的企业精神:忠诚、友善、勤奋、进取。

“忠诚”是世界上几乎全部的**都强调的核心价值观,因为没有忠诚就没有**的战斗力。

美国空军核心价值观是:“正直、进取、忠诚、坚毅、无畏和奉献精神”;法国**强调的核心价值观是“纪律、忠诚、献身“;德国**的核心价值观是“荣誉、忠诚、勇敢、坚韧、团队精神、训练有素”;中国**的核心价值观:使命、忠诚、纪律、牺牲。

那么什么是忠诚?忠诚为何如此重要?企业如何让员工忠诚?员工应该如何去忠诚呢?

先看什么是“忠诚”。忠诚为何重要。

唐孔颖达:“忠者,内尽于心也。”新版辞海:“忠,尽心竭力”,“诚,真心实意”。“诚,中国古代的哲学术语与道德的行为规范。《中庸》认为,‘诚’这一精神实体起着化生万物的作用:诚者,物之终始,不诚无物。”北宋周敦颐认为“诚”是至高无上的宇宙本体:“诚者,圣人之本。大哉乾元,万物资始,诚之源也。”

简言之,“忠诚”就是“尽心竭力,真心诚意,一心一意,专注不二。”

忠诚重要的第一个原因,只有“忠”和“诚”,才能生发万物,诚为物之始终,不诚则无事无物,这是自然的法则。

飞禽走兽、花草树木、风雨山石、河流湖泊、天地万物、宇宙星空,都是尽心竭力,诚实的面对世界,没有虚妄。

忠诚重要的第二个原因,忠诚是信任的根本前提,也是责任担当的根本前提。没有忠诚,就不会有信任;而没有信任,就不会有责任和担当;没有责任和担当,就不会有情谊、机会和持续的高价值的利益。

首先,忠诚是信任的基石

看看曹操“坚留关云长,处决吕奉先”的故事。

吕布是三国时期骁勇善战之第一猛将。但他先杀掉了与自己一同起事、情同手足的兄弟朋友,后来又为了争夺貂蝉,背信弃义,亲手杀了对自己有知遇之恩的义父——董卓。在众叛亲离后,吕布最终落入曹操之手。曹操本是爱才之人,但想到吕布以往的所作所为,实在是毫无忠诚可言,即使能力再强,留在身边也是后患无穷,于是痛下毒手,让其死于乱箭之下。

关羽也是三国时期的一员猛将,本领虽不如吕布,但其忠义之名流传于世,为人们所尊敬。当关羽陷于曹营,曹操看重关羽的忠义诚信,对其热情款待、再三挽留,但丝毫没有动摇关羽信守承诺、坚守诚信的意志,他没有背叛与兄长刘备、三弟张飞的桃园盟誓,时刻想回到兄长刘备的身边。在华容道,为了报恩,放走了曹操。关羽的忠义不仅是对兄弟,对敌人同样如此。

因为不“忠诚”,虽为三国第一猛将,最终死于乱剑。因为“忠诚”,关羽深得刘备与曹操的赏识和信任。世人感念关羽的“忠诚”,故大建关帝庙。

其次,忠诚是责任担当的根本前提,是情谊、机会、利益的源泉。

还记得前任麦当劳CEO贝尔的故事吗?

贝尔15岁时迫于生计,到麦当劳求职。他去麦当劳澳大利亚一家门店,请求给他一份寻求工作。当时的贝尔营养不良,瘦骨嶙峋,脸上没什么血色,浑身土里土气。店长看他这副模样,委婉的拒绝了他。

过了几天,贝尔又来了,言辞恳切,即使没有报酬也行,只要能填饱肚子。见店长没有吭声,贝尔感到一点希望,于是小声说:“我看到您这里厕所的卫生状况似乎不太好,这样会影响您的生意。要不安排我扫厕所吧。只要给我解决吃住就行。”彼得·里奇答应试工三月。

虽说扫厕所的活儿又脏又累,贝尔却干得踏踏实实。他常常是扫完厕所,接着就擦地板;地板干净了,就去厨做其他的帮活。这一切被麦当劳澳大利亚奠基人彼得·里奇看在眼里。没多久,里奇就说服贝尔签署了员工培训协议,把贝尔引向正规职业培训。培训结束后,里奇又把贝尔放在店内各个岗位进行锻炼。虽然只是钟点工,但悟性出众的贝尔不负里奇一片苦心。经过几年锻炼,他全面掌握了麦当劳的生产、服务、管理等一系列工作。19岁那年,贝尔被提升为澳大利亚最年轻的麦当劳店面经理。

凭借这样的忠诚和踏实的努力,贝尔赢得了认同和机会,终于在43岁时,成为麦当劳全球的CEO。

忠诚重要的第三个原因,忠诚是优良组织关系的灵魂,忠诚是团队凝聚力的品格基石,没有忠诚便没有团队的灵魂。

日本丰田汽车通过注重员工内心情感的培养、通过对员工的尊重、通过为员工提供难得的学习成长机会,通过领导者以身作则的践行丰田的价值观,打造了忠诚的员工队伍,成就了伟大汽车王国的梦想。

沃尔玛通过”尊重每一个人“的核心文化的打造,通过营造“家一般”的企业内部环境,通过“善待员工和公平待遇”,打造出忠诚的员工队伍,成就了世界强第一的企业梦想。

再看看马云阿里巴巴的忠诚故事:

年3月,马云回到杭州创业。回去时,当初从杭州跟到的6个人一个不少,加上其他人一共18个人。当时马云只给他们3天时间考虑,回去的条件是每月只有元工资,在加拿大MBA毕业的也一视同仁。而这些人在外经贸部要名有名,要利有利。与此同时,各大互联网正好在招兵马,但他们都跟着马云回到了杭州,大家把各自口袋里的钱掏出来,凑了50万元,开始创办阿里巴巴。

当时,他们没有办公室,就在马云家办公,把自己封闭在间里,每天16~18个小时的埋头苦干。苦到尽头了,甜头终于来了。年11月6日,阿里巴巴在香港上。

阿里巴巴创业时,天下IT精英蜂拥而至。其中不少人是为了阿里巴巴的上,这些人中的大部分没有等到这一天,他们或是在阿里巴巴的冬天逃走了,或是在阿里巴巴大裁员时被裁掉了。

马云和他的“十八罗汉”以及阿里巴巴团队中的骨干,他们不是为了上、为了股份而来的,他们是为了“做一家伟大的”的梦想而至。这18个人,从做到总裁级的孙彤宇,到做到经理的麻长炜,没有一个人从阿里巴巴流失。

可以说,是因为“十八罗汉”以及阿里巴巴团队中的骨干,才有了阿里巴巴互联网帝国。

忠诚重要的第四个原因:忠诚是回报最丰盛的投资

无论是对个人,还是组织,忠诚都是回报最丰盛的投资。

关云长以其忠诚,赢得了曹操和刘备的双重信任,并获得世人永久的纪念和称颂;贝尔以其忠诚,赢得麦当劳董事会的信任,任命为全球麦当劳CEO;马云团队的核心员工因为忠诚,终于赢得亿万回报。

看一个李.艾科卡忠诚的故事:

福特汽车面临重重危机之时,艾柯卡临危受命担任总经理。他大刀阔斧进行改革,使福特汽车走出了危机。在困境情况下,艾柯卡说过这样一句话:“只要我在这里一天,我就有义务忠诚于我的企业,我就应该为我的企业尽心竭力的工作。”后来由于老板小福特的错误艾柯卡离开了福特,但他仍很欣慰自己为福特所做的一切。

“无论我在哪一家服务,忠诚都是我的一大准则。我有义务忠诚于我的企业和员工,到任何时候都是如此。”艾柯卡这样说。

正因为如此,当艾柯卡以总裁身份落难于危机深重的克莱斯勒的时候,凭借他的忠诚和人格魅力迎来了大量忠实的跟随者。 随后的六年,艾柯卡为克莱斯勒创造了24亿美元的利润,比克莱斯勒前60年的利润总和还多。

无怪乎美国总统老承认:唯有艾科卡是我总统竞选之路上最强有力的竞争对手。

企业管理中怎样做到让员工把心思用到工作上,避免和社会上的歪风邪气有过多的思想冲突

如何提高员工责任心和积极性 员工在企业中的地位、调动员工积极性的意义 依、员工在企业中的地位 (依)员工是企业的基础 由于人是生产力三要素中最活跃的、员工是企业人力资源的全部,而人力资本是最重要的资本,因此,只有将人力资本与企业的物质资源有机结合起来,企业才会有效地创造财富,才会有经济效益和社会效益。 (贰)员工是企业成功的关键 现在我国已逐步进入知识经济时代。在知识经济时代,人力资源,尤其是优秀人才空前地被放在了一个最重要的位置,越来越多的国家和企业相信人才是企业成功的关键,并不遗余力地改进和实施更有效的人才政策。在知识经济时代,企业迫切需要大量的知识型员工,满足越来越激烈的市场竞争的需要。谁拥有知识型、复合型员工,谁就会在市场竞争中站稳脚跟,获得成功。 (三)员工是企业发展的需要 员工的素质与活力则成为企业发展的根本动力。企业的发展需要有一支训练有素、具有较强执行力的员工队伍的支持,同时,在企业发展过程中,要不断发展、提高员工素质,调动员工的积极性、主动性。只有这样,企业才能在竞争中发展壮大。 贰、调动员工积极性具有重要意义 (依)发挥职工的积极性和创造性,推动企业不断发展 现代企业提倡人本管理思想,提出企业管理要以人为中心,尊重人、关心人,调动人的积极性,依靠全体员工发展企业。 (贰)调动员工的积极性,主动性,才能提高员工的执行力,从而提高企业的经济效益 在市场经济条件下,企业的目标应始终围绕“顾客”这一中心做文章。也就是说,企业应使其提供的产品或劳务让顾客满意。企业管理者是否遵从这一管理之“道”,将是企业成败的关键。与顾客直接接触的是企业的员工,因而企业员工的表现直接影响顾客的满意程度,从而影响企业经营状况。 (三)企业的成功,取决于把职工的积极性和才干与企业的目标结合起来。 对企业员工分类 提高企业员工的积极性,需要对企业员工进行分类,以便对各类员工分别采取各种不同措施。按员工工作性质可以分为: 依、基层工作人员(包括车间生产工人和基层管理人员); 贰、中层管理人员; 三、高级领导人员。 调动员工积极性的方法及措施 企业的发展需要员工的支持。管理者应懂得,员工决不仅是一种工具,其主动性、积极性和创造性将对企业生存发展产生巨大的作用。而要取得员工的支持,就必须对员工进行激励,调动员工积极性是管理激励的主要功能。建立有效的激励机制,是提高员工积极性,主动性的重要途径。 一个有效的激励机制需要进行设计,实施。激励机制设计重点包括四个方面的内容:一是奖励制度的设计;二是职位系列的设计;三是员工培训开发方案的设计;四是其他激励方法的设计,包括员工参与、沟通等。设计好一套激励机制后需要进行实施,以检验激励机制的有效性。 一套有效的激励机制,包括各种激励方法和措施,归纳起来有这几个方面: 依、薪酬 物质需要始终是人类的第一需要,是人们从事一切社会活动的基本动因。所以,物质激励仍是激励的主要形式。就目前而言,能否提供优厚的薪水(即货币报酬)仍然是影响员工积极性的直接因素。然而,优厚的薪水不一定都能使企业员工得到满足。通常,企业的薪酬体系不能做到内部公平、公正,并与外部市场薪酬水平相吻合,员工便容易产生不满情绪。员工的这些不公平感不能及时解决,将会直接影响员工工作积极性,出现消极怠工、甚至人才流失的现象,从而影响到企业产品和服务的质量。有效解决内部不公平、自我不公平和外部不公平的问题,才能提高员工满意度,激发员工积极性。怎样才能解决这些问题呢?通常在薪酬决策时应综合考虑岗位相对价值、薪资水平、个人绩效三要素,以它们作为制定工资制度的基础。通过以上三要素的有效结合,可以使员工预先知道做得好与差对自己的薪酬收入具体的影响,有利于充分调动员工积极性,并使员工的努力方向符合公司的发展方向,推动公司战略目标的实现,使公司经营目标与个人目标联系起来,实现企业与个人共同发展。 另外,员工持股制度也可以作为一项薪酬激励机制。在美国在美国500强中,90%企业实行员工持股。员工持股究竟有什么作用?第一个作用是激励员工努力工作,吸引人才,提高企业的核心竞争力,同时是金手铐,起留人的作用。有没有长期的利益激励,对人才的牵引作用是有很大影响的。第二个作用能够获得资金来源。员工持股目的实际上是全体员工承担风险,把企业做大,因为从这方面讲,员工持股有积极的影响。 贰、制度 企业的运行需要各种制度,同样,对员工进行激励也要制定出合理的制度,才能有效调动员工的积极性和主动性。 奖惩制度:表彰和奖励是员工努力或积极性最重要的基础。高绩效和奖励之间有着密切的关系,奖励可以促成员取得高绩效,取得高绩效后又有值得奖励的东西,两者是相互相成,互为促进的关系。奖惩制度不光要奖,而且要惩,惩罚也是一种激励,是一种负激励。负激励措施主要有如淘汰激励、罚款、降职和开除等。 竞争机制:竞争是调动员工积极性的又一大法宝。真正在企业中实现能者上,弱者下的局面。末位淘汰制是竞争机制的一个具体形式,就现阶段我国的企业管理水平而言,末位淘汰制有其可行性,建立严格的员工竞争机制,实行末位淘汰制,能给员工以压力,能在员工之间产生竞争气氛,有利于调动员工积极性,使公司更富有朝气和活力,更好地促进企业成长。 岗位制度:即建立适当的岗位,使工作职位具挑战性。“工作职位挑战性”就是要让每一个员工都能感到他所在的职位确实具有轻微的压力。怎样才能让工作职位具有挑战性呢?有贰个问题要特别注意:一是要认真搞好职位设置,二是要适才适位。 目标激励:就是确定适当的目标,诱发人的动机和行为,达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引,具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求,也才能启发其奋而向上的内在动力。每个人实际上除了金钱目标外,还有如权力目标或成就目标等。管理者要将每个人内心深处的这种或隐或现的目标挖掘出来,并协助他们制定详细的实施步骤,在随后的工作中引导和帮助他们,使他们自觉、努力实现其目标。 三、情感激励 人本主义心理学家马斯洛(Maslow),在其《动机与人格》一书提出了人的5种层次的不同需要,这5个方面的内容是:基本生活需求——安全感——归属感——地位与尊重——自我实现。企业要努力满足员工的各项需求,如提供稳定可靠的就业,满足员工的生活需求和安全感。归属感是指员工在企业中能有家的感觉,在这一层次上感情、人文因素要大于经济因素。人员之间的密切交往与合作、和谐的上下级关系、共同的利益等都有助于增强员工的归属感,而员工的归属感是企业凝聚力的基本条件。地位与尊重是指人的社会性使每个人都要求得到社会的承认与尊重。在当前的社会中,经济收入和职位往往是社会地位的一种体现。自我实现是指当前面的需求基本得到满足以后,人们将产生进一步发展、充分发挥自己的潜能的需求,即自我实现。人在这5方面的需求层次是逐步加深的,只有满足了前一层次的需求后,才会追求更高层次的需要。这5个方面除了基本生活需求外,其他四个均为情感需要,因此,情感激励对调动员工的积极性,主动性具有重要的意义。关于情感激励的方式有很多,主要有这几种: 尊重激励:所谓尊重激励,就是要求企业的管理者要重视员工的价值和地位。如果管理者不重视员工感受,不尊重员工,就会大大打击员工的积极性,使他们的工作仅仅为了获取报酬,激励从此大大削弱。尊重是加速员工自信力爆发的催化剂,尊重激励是一种基本激励方式。上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量,它有助于企业员工之间的和谐,有助于企业团队精神和凝聚力的形成。因而,尊重激励是提高员工积极性的重要方法。 参与激励:现代人力资源管理的实践经验和研究表明,现代的员工都有参与管理的要求和愿望,创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。通过参与,形成职工对企业的归属感、认同感,可以进一步满足自尊和自我实现的需要。 工作激励:工作本身具有激励力量!为了更好地发挥员工工作积极性,需要考虑如何才能使工作本身更有内在意义和挑战性,给职工一种自我实现感。这要求管理者对员工工作进行设计,使工作内容丰富化和扩大化。何为工作内容丰富化?西文学者提出了5条衡量标准,也就是说要让员工找到5种感觉:一是要让员工能够感觉到自己把从事的工作很重要、很有意义;二是要让员工能够感觉到上司一直在关注他重视他;三是要让员工能够感觉到他所在的岗位最能发挥自己的聪明才智;四是要让员工能够感觉到自己所做的每一件事情都有反馈;五是要让员工能够感觉到工作成果的整体性。 培训和发展机会激励:随着知识经济的扑面而来,当今世界日趋信息化、数字化、中国络化,知识更新速度的不断加快,使员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出。通过培训充实他们的知识,培养他们的能力,给他们提供进一步发展的机会,满足他们自我实现的需要。 荣誉和提升激励:荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价,是满足人们自尊需要,激发人们奋力进取的重要手段。从人的动机看,人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较突出、具有代表性的先进员工,给予必要的荣誉奖励,是很好的精神激励方法。荣誉激励成本低廉,但效果很好。 四、建立优秀的企业文化 企业在发展过程中,应有意识地通过建立共同的价值观、职业道德观,加强人力资源管理,从而统一企业员工的思想,使人们朝同一目标努力,推动企业前进。创造优秀的企业文化,就是要使企业树立“以人为本”的思想,尊重员工的价值和地位;使员工树立“主人公”的责任感。 实施激励过程中应注意的问题 建立合理有效的激励制度,是企业管理的重要问题之一。国内企业,虽然近年来越来越重视管理激励,并尝试着进行了激励机制改革,也取得了一定的成效,但在对激励的认识上还存在着一些误区。 依、激励就是奖励 激励,从完整意义上说,应包括激发和约束贰层含义。奖励和惩罚是贰种最基本的激励措施,是对立统一的。而很多企业简单地认为激励就是奖励,因此在设计激励机制时,往往只片面地考虑正面的奖励措施,而轻视或不考虑约束和惩罚措施。有些虽然也制定了一些约束和惩罚措施,但碍于各种原因,没有坚决地执行而流于形式,结果难以达到预期目的。 贰、同样的激励可以适用于任何人 许多企业在实施激励措施时,并没有对员工的需求进行认真的分析,“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段,结果适得其反。在管理实践中,如何对企业中个人实施有效的激励,首先是以对人的认识为基础的。通过对不同类型人的分析,找到他们的激励因素,有针对性地进行激励,激励措施最有效。其次要注意控制激励的成本,必须分析激励的支出收益比,追求最大限度的利益。 三、只要建立起激励制度就能达到激励效果 一些企业发现,在建立起激励制度后,员工不但没有受到激励,努力水平反而下降了。这是什么原因呢?其实,一套科学有效的激励机制不是孤立的,应当与企业的一系列相关体制相配合才能发挥作用。其中,评估体系是激励的基础。有了准确的评估才能有针对地进行激励,我们须反对平均主义、“一刀切”,否则,激励会产生负面效应。 四、激励的公平性 研究表明,激励的公平与否,对员工也是一个强有力的激励因素

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