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缺乏新的娃哈哈涉嫌失去主导市场的收入,多少责任_娃哈哈经营状况

2022-11-24 5 adminn8
缺乏新的娃哈哈涉嫌失去主导市场的收入,多少责任_娃哈哈经营状况

站点名称:缺乏新的娃哈哈涉嫌失去主导市场的收入,多少责任_娃哈哈经营状况

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相关标签: # 缺乏新的娃哈哈涉嫌失去主导市场的收入 # 多少责任

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今天给各位分享缺乏新的娃哈哈涉嫌失去主导市场的收入,多少责任的知识,其中也会对娃哈哈经营状况进行解释,如果能碰巧解决你现在面临的问题,别忘了关注本站,现在开始吧!

本文目录一览:

娃哈哈是哪国企业

中国

杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年,为中国最大全球第五的食品饮料生产企业,在销售收入、利润、利税等指标上已连续11年位居中国饮料行业首位,成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。2010年,全国民企500强排名第8位。

2015年3月,娃哈哈集团卷入了米兰股权转让一事,据悉,宗庆后将会先买入米兰少量的股份,而在三年内持股比例将会达到75%。 2016年8月,杭州娃哈哈集团在"2016中国企业500强"中排名第271位。

扩展资料:

1996年,为了实现“产品上档次、生产上规模、管理上水平”的“二次创业”战略目标,娃哈哈与法国达能集团实行合资,一次性引进外资4300万美金,共同组建5家合资公司。

娃哈哈对引进外资的目的从一开始就非常明确:引进国外技术、资金,发展国内市场,优势互补、共同发展。同时与外方约定了四项合作前提:一必须使用“娃哈哈”商标;二生产经营权归中方;三不能解雇员工;四要承担退休工人工资收入的责任。

参考资料来源:百度百科-杭州娃哈哈集团有限公司

王力宏被娃哈哈解约,双方谁受到的损失更大?

虽然王力宏失去了娃哈哈的代言存在着一定的利益损失,但是要论损失的话,可能娃哈哈集团的损失要更大一些。因为王力宏在自己年轻时期就选择代言了娃哈哈,所以在很多观众以及网友心目中的固有印象就是娃哈哈的矿泉水是王力宏代言的。当然双方之间的合作是一种相辅相成的关系,可以堪称是业界的合作典范。

不过这些年娃哈哈集团也在走年轻化的路线,所以这也导致王力宏这样的实力派歌手并不会在娃哈哈集团未来的计划当中。不过我们也看到娃哈哈和王力宏解约,其实也使得娃哈哈的名声以及口碑出现了很大的损失。因为这样的话,就会使娃哈哈集团在大家的眼中就是为了利益而不顾一切的资本。这样的话,娃哈哈在这些年轻人心目中的儿时回忆也就会因此破裂。

不过我们也看到虽然王力宏和娃哈哈之间并没有选择继续合作,但是王力宏在演唱会上依然会选择喝娃哈哈的矿泉水,这也让很多的网友替王力宏感到非常的不公。因为娃哈哈集团的这一决定其实也在一定程度上影响到了自己集团未来的发展。所以虽然只是更换代言人的这种事情,但是一旦做不好的话,就有可能会影响到自己集团的股价以及市值。

所以我们也希望娃哈哈集团能够改变这一决定,如果能够改变这一决定的话,我想娃哈哈未来的发展其实会更加的光明,因为现在的食品行业非常依赖年轻人。如果娃哈哈在年轻人心目中的口碑出现下滑的话,这也在一定程度上会影响到企业的销售情况。而且王力宏也并没有太多负面的新闻,这也在一定程度上会使得公司的利益最大化。

娃哈哈推出的格瓦斯,为什么现在国内都不卖了?

娃哈哈推出的格瓦斯这个产品,新品选择上非常成功,但是营销上做的十分失败。

首先, 无论是从对渠道的掌控、网点的密集程度、操盘管理思路还是资金实力等各方面,东北军团的企业都不具备操盘全国的能力。2014年9月,娃哈哈的销售人员对媒体披露,娃哈哈格瓦斯已经“死了”:“格瓦斯火了一段时间,说卖不动就没人买了,然后就开始各种处理。”娃哈哈的退出,让市场少了强劲的推动力。娃哈哈能够大手笔投广告一次砸下5个亿,但大部分东北格瓦斯企业年产值都没超过2个亿。资金的匮乏,让东北军团很难做高空拉动,市场铺货之外,也再难有余力去做促销。市场缺乏维护,很难将顾客对新品的好奇心转换为购买习惯。

其次,在市场盲目扩张同时,企业未考虑到地域差异。格瓦斯饮料之所以在东三省卖得好,是因为东三省在地域上接近俄罗斯,能够适应俄罗斯的风味和习俗,除了格瓦斯,还有俄罗斯传统的红肠和大列巴面包在东三省都卖得比较好。但这不代表其他区域的人都能接受,从事实来看,南方城市的人们大多喝不惯格瓦斯。而且,黑龙江的水源全国来看都是比较好的,粮食也好,这些都是生产优质格瓦斯饮品得天独厚的条件。这就是为什么天津产的秋林格瓦斯,口感不如哈尔滨生产的,甚至其他厂区生产的格瓦斯可以比东北原产地的产品便宜五毛钱。在向全国推广的过程中,企业没有做好足够的市场调研,很难预防“水土不服”。

第三,为提升产能而改良工艺,也改掉了最初的吸引力。东北格瓦斯企业曾经炮轰娃哈哈格瓦斯没有用面包发酵而是用麦芽糖勾兑,所以价格便宜,而娃哈哈也没有否认,以“传统工艺导致产品口感略糊,且容易爆瓶”的理由来为自己改配方正名,宗庆后回应说:“格瓦斯谁都可以做,关键看消费者认可谁。”他并没有给“正宗”下定义,却用了“市场为王”这一最终评价企业成功的根本标准。

更严重的是,秋林在招商之初没有对经销商深入的考核,甚至招了大量毫无经验的新经销商,一旦市场形势不再顺风顺水,他们应对变化的抗风险能力就很差

娃哈哈产品的销售渠道

哇哈哈作为消费品市场上最为活跃的领域之一,饮料市场正经历着变化,机遇和挑战并存。娃哈哈集团战略定位于品牌延伸战略,是利大于弊的战略选择。下面我给大家分享娃哈哈产品的销售渠道,欢迎参阅。

娃哈哈产品的销售渠道

娃哈哈的产品

1.饮用水:

近几年娃哈哈饮用水的地位大不如以前。2007年末,一些调查报告显示,康师傅或农夫山泉的市场份额已超越娃哈哈,跃至瓶装水业第一位。但在中小城市和农村,娃哈哈水的市场份额仍然高举榜首,全国范围内销量第一。娃哈哈应该在保有农村市场份额的前提下,主攻大中城市。饮用水业务应该维持甚至是发展。

2.碳酸饮料:

碳酸饮料向来是两乐的天下,娃哈哈推出的“非常可乐”避开了竞争激烈的一级市场,主攻

二、三级和农村市场。通过强势的联销体销售网络,以低价策略攻占了农村市场,取得了不错的成果。今后应该维持发展,在有能力的情况下,进军大中城市。

3.呦呦系列:

2007年,娃哈哈接连上市了思慕C、呦呦奶茶、泡泡乐茶系列,但这些产品的定位有问题,市场推广不系统,新产品前景不妙,娃哈哈应做好撤退的准备。

4.营养快线:

2005年,娃哈哈退出营养快线进军一级市场,“纯正果汁加香浓牛奶,15种营养素一步到位!”的卖点诉求迎合了都市人的现代生活节奏,一上市赢得了众多消费者的喜爱。2007年营养快线实现50多亿元的销售额,每个月以数百万箱的惊人销量成为市场上当之无愧的第一品牌。营养快线作为娃哈哈力捧的新产品,还有很大发展空间,娃哈哈应该大力发展。

5. 乳饮料:

乳饮料是最早进军市场的产品之一,有很大的市场和很好的发展前景,娃哈哈要继续开拓新乳品,争夺儿童市场。

6.罐头食品:

罐头食品如八宝粥等一直在市场上有很高的地位,其发展前景也是很可观的,娃哈哈应加大宣传进一步开拓市场,并研发更好的新产品,来争取更大的市场。

娃哈哈以不属于自己经营的经销商为主,以二、三级市场(城镇和农村市场)为主要销售市场,更好地整合了社会资源,企业成本低,可以转化为价格优势,再者市场推广速度快,另外较易实施“农村路线”。由于二、三级市场零售点分散,分布区域大,通过经销商的力量可以有效渗透形成局部优势。

目标市场

随着企业实力的增强,哇哈哈利用自己的品牌效应,不失时地进行了品牌的延伸。1992年在杭州首先推出新产品“酸酸的,甜甜的”果奶。1996年,哇哈哈推出了“我的眼里只有你”的新产品纯净水,经营领域扩大到第二条战线瓶装水市场。这样,哇哈品牌和消费者定位就从少年儿童成功延伸到了成年人。

哇哈哈从儿童营养液到哇哈哈果奶,再到哇哈哈纯净水、非常可乐、茶饮,哇哈哈立足于饮料产业的平台。

分析:哇哈哈在不同时期进入不同的市场,服务于不同是消费者,如哇哈哈最先推出的儿童营养液,是服务于儿童的,当哇哈哈打好品牌基础再推出了哇哈哈果奶成为了青年人的追捧,之后又推出纯净水、茶饮又成为追求健康一族人的追捧。哇哈哈进入几个细分市场,为几种不同的消费群体提供不同产品,着是哇哈哈经营成功的原因。 营销战略

娃哈哈16年的发展历程,其营销模式经历了三个不同的阶段。

第一阶段,与国营糖酒批发公司及其下属的二、三级批发站紧密合作,借用现成渠道进行推广。

第二阶段,90年代中期,个体私营的批发商占领了市场,娃哈哈应时而变,与各地市场中的大户联手,很快编织起一个全新的市场网络。通过成千上万个经销商,其产品出现在国内的每一个角落。

第三阶段,娃哈哈淡出农贸市场,放弃粗放式的营销路线,开始编织“联销体”网络。组织结构:总部——各省区分公司——特约一级批发商——特约二级批发商——二级批发商——三级批发商——零售终端

娃哈哈企业渠道现状 结构:

(一) 渠道为王--娃哈哈的“联销体”

娃哈哈独创:联销体——激发经销商热情 娃哈哈:避免店大欺客,加强对经销商控制 经销商:与娃哈哈共赢,获得稳定供货商

娃哈哈渠道优点和缺点

(一)“销体”优点

1.有效保证了企业的资金健康流动,规避了坏账、死账等的出现。

2.由公司控制全部的销售策略,避免了各地区各自混战局面的出现,最大程度上保证了公司和各级销售商的利益。

3.严格的利益分配机制保证了销售商们的基本利益,也保证了整个销售网络的稳定性。 4.独具特色的防窜货制度有效地保证了各地经销商的利益,同时从信用层面建立了公司的威信,加强了销售商们对公司的信赖。

5.扁平化的管理方式保证了信息通路的顺畅,从而使企业能够对市场变化迅速做出反应,抢占市场先机。

6.公司对整个销售网络的完全监管,以及网络的封闭性保证了销售网络运行的有效性。 (二)“联销体”存在的问题 1.过于依赖个人力量。如今的“联销体”可能制度上已经趋于完善,然而其运作效率 上还是依赖着宗亲后的亲力亲为。成功地解决宗庆后的接班人问题也许不仅仅关系着娃哈哈的整个销售网络,更是其能否继续走下去的关键。

2.扩大可能带来的臃肿。娃哈哈的“联销体”起根本目标还是建立起一个包括了县级销售商在内的封闭式销售网络。这时娃哈哈公司面对的将不仅仅是一级经销商和特约二级经销商,还将有三级、四级经销商。

3.全国调配可能产生的利润流失。为了保证公司所有产品在推出后都能得到充分的市场开拓与资源支持,2005年以前娃哈哈对各省级经理的考核指标中有一条是“全品项销售”,就是要求公司的所有产品在当地都应该有销售。而其所有产品并不是在销售当地都有生产,这就产生了一个运输的问题。

4.物流平台的缺乏可能造成的成本黑洞。娃哈哈并没有一个统一的物流平台,其总部的运输公司只负责杭州生产的各种产品的运输,而各地的分厂则大多与当地的第三方物流公司合作。由此而产生的诸如“拼车”和“调运”问题,都给整个渠道网络的良性发展蒙上了一层阴影。

5.同类产品的渠道开拓逼近,以及品牌差距拉大。随着可口可乐、百事等国外巨头在国内市场的开拓,其已经逐步进入到第三、四级销售网络之中,统一等企业也加紧了在大中城市以外地方的扩展。

联销体的改进建议

1.将销售体系制度化、规范化。使其逐渐摆脱“人治”的阴影,走向制度化的轨道,最大程度地规避由于领导人的更换可能给销售网络带来的冲击。

2.实行分级责任制。可以采取公司直面一、二级销售商,一、二级销售商直面三、四级销售商的方式,在扁平化管理的基础上实现各级销售商的责任制,每个区域的销售商要对自己的区域负责。同时可以适当地给予一、二级销售商一定的管理利润空间,增加其积极性。

3.完善产品配送网络。可以由公司统一与全国性的物流企业进行合作,避免各级经销商各自为政可能出现的成本差异和效率差异。同时亦可将各级经销商的物流利润回收。如果需要的话可以考虑自行建立物流系统,缩减生产成本。

4.加强品牌建设。这是娃哈哈在今时今日必须要面对的问题。没有永远无法赶超的销售网络,没有永远无法抵达的销售区域,要维持着自己圈地得来的利益,娃哈哈必须要强化自己的品牌形象。

关于娃哈哈企业的多元化发展,越详细越好啊,跪谢!

娃哈哈多元化经营不走寻常路

19岁的娃哈哈已经从一家代销冷饮的小企业成长为世界饮料巨头之一。从1987年娃哈哈诞生伊始,中国饮料行业便硝烟不断。可口可乐、百事可乐、统一、鼎新集团等企业对中国饮料市场重拳出击,其“通路精耕”的行销策略最终抢占名噪一时的健力宝与旭日升等不少市场份额,而农夫山泉、太子奶、乐百氏等本土企业同样倍感竞争压力。但娃哈哈却在激烈竞争中茁壮成长。2005年娃哈哈实现营业收入141亿元,成为中国最大的食品饮料生产企业、全球第五大饮料生产企业。

许多人不禁疑惑,娃哈哈能取得如此不菲佳绩的奥秘是什麼呢?其实娃哈哈“利益共用联销体”的渠道策略功不可没。秉持“农村包围城市”与“利益驱动行销”的原则,娃哈哈确立保证金制度、建立联销体,与一级经销商、二级批发商站在同一战线上,行销触角伸向广大的乡镇、农村。即使近年不少竞争对手在精耕细作城市市场时,仍竭力抢夺乡镇市场,但娃哈哈依旧岿然不动,业绩蒸蒸日上。娃哈哈的成功已经标志著国内民族企业名誉全国,开始走向世界。

保证金制度助推娃哈哈茁壮成长

当娃哈哈从一家普通的校办企业经销部,到1990年成立杭州娃哈哈营养食品厂,再到1991年收购杭州罐头食品厂、组建成立杭州娃哈哈集团公司时,娃哈哈发现当销量迅速增长时,如何确保企业与经销商资金链安全运转是当务之急。

1994年初,娃哈哈的宗庆后总经理在经销商大会上宣布实行保证金制度,要求所有经销商必须按年度交纳一定保证金,在经营过程中进货一次结算一次,娃哈哈承诺给予更多的优惠政策,并按高於同期银行利率对经销商支付利息。

保证金制度,顾名思义就是经销商先付货款,企业后交货,这在当时副食品行销体系中也十分罕见。但娃哈哈的品牌美誉度相当高、产品销量节节攀升,许多经销商都甘心拥护娃哈哈的保证金制度。因为经销商经过仔细盘算,发现保证金制度对经销商也很有益处。经销商将保证金交给娃哈哈,就如同去存款,只要按时交钱、顺利完成销售任务,经销商年底就将获得一笔不菲的保证金利息。於是经销商们都在合同上签了字,自此娃哈哈基本掌握行销渠道主动权。

在“诚信”和“利益”的合力拉动下,保证金制度实施得非常成功。娃哈哈规避销售额拖欠风险,保证企业资金流的顺畅流转,而销售人员将全部精力用於产品促销,销售业绩自然快速上升。

同时娃哈哈将这笔现金用於企业采购原辅材料,减轻银行信贷的利息偿付,给企业经营成本减负。而供应商同样乐见保证金制度成功实施,由於娃哈哈信誉良好,有时娃哈哈同意经销商货到付款,且月清月结,经销商就不怕付钱拿不到货。

娃哈哈则充分利用收付款的时间差,尽量不动用自有资金实现企业的顺利运转和生产,实现资金的良性回圈。同时保证金制度也令一些缺乏资金实力、市场开拓能力差的经销商难以进入娃哈哈联销体,保证娃哈哈经销渠道能够最大程度促进地其产品销售。

联销体替娃哈哈锦上添花

时光飞逝,1996年的中国饮料业激战正酣,可口可乐加快全国布局,却不忘开拓直销渠道。统一、康师傅、百事可乐等都积极减少渠道环节,既降低渠道风险又能提高利润。而娃哈哈迅速发展,迈向全国化的同时,不免要思索如何确保娃哈哈产品在全国各地能销路畅通,各地经销商的合作程度与行销策略直接关系著娃哈哈全国化战略能否成功。

经过几番讨论与实地勘查,娃哈哈管理层还是坚持“让利给经销商”。尽管娃哈哈曾依托新兴批发市场的个体户进行产品分销,但由於市场无序竞争,厂商与经销商的关系非常微妙,使企业经营风险加大。例如多头经销,使公司无法控制市场;经销商冲货现象严重,如果市场出现暂时滞销现象,就可能会出现产品恐慌性降价。

因此,宗庆后决定在各省设立销售分公司,按照规范的价差体系管理经销商。娃哈哈联销体建设主要包括四个部分,首先娃哈哈要继续实施保证金制度,对经销商销货定指标,年终返利,完不成任务者动态淘汰。其次娃哈哈著手实施区域销售责任制,使经销商与各级批发商互不侵犯对方的势力范围。娃哈哈根据经销商能力和他们当地的客源关系,对经销商进行区域合理布局,严格划分责任销售区域,消灭销售盲区、杜绝窜货现象;当然娃哈哈也集中精力理顺销售渠道的价差体系。明晰经销商、各级批发商和零售终端的利润空间,同时实施利益的有序分配。最后娃哈哈建立了专业的市场督导队伍和督导制度。宗庆后总经理还亲自制定一套销售业务员工作规范,并建立了一支市场督导巡检队伍和督导巡检制度。

其实联销体与娃哈哈的整体战略紧密相关。尽管那年娃哈哈以部分固定资产作投入,与世界500强、位居世界食品饮料业第六位的法国达能集团等外方合资,引进了大笔资金,但宗庆后依旧秉持“低成本战略”,构建联销体,发挥一级经销商和二级批发商的力量,有利於弱势品牌扩大版图、增加销量。

一向“跟著感觉走”的宗庆后随即再提出“农村包围城市”的战略,娃哈哈重拳推出针对乡镇市场、价廉物美的“非常可乐”,率先进军农村市场。

农村市场土地广阔但人口分散,市场总量大,但人均消费能力低,直销成本高,让许多企业宁愿拓展城市市场,但农村市场却成为娃哈哈联销体的乐土。通过经销商和二批商组成的行销网路,非常可乐等产品迅速占领了绝大部分乡镇村野的零售终端。

知己知彼娃哈哈销量蒸蒸日上

随著联销体的巨大成功,娃哈哈已经占据农村的饮料市场。但2004年娃哈哈高调宣布,其旗下产品非常可乐进城了。不久,营养快线、乳娃娃、爽歪歪等新产品应运而生。去年,娃哈哈又高调推出非常咖啡可乐,希望用咖啡的醇香、可乐的激情感染城市消费群体。

这已经宣告娃哈哈再次要在城市饮品市场大展拳脚。尽管可口可乐与百事可乐在终端控制模式运营方面如鱼得水,统一、康师傅等品牌把持著重点行销终端渠道,企图牢牢控制城市饮料消费市场的市场份额。娃哈哈领导层深刻认识到娃哈哈不能只依靠“联销体”就稳坐江山,毕竟渠道只是企业经营的一个环节,品牌、产品、价格、促销方式等每个环节都会影响企业经营效率与渠道优势。而抢占城市市场,把饮料大战“烧”到城市,无疑要扩大娃哈哈的经营版图,使联销体的优势发挥更大优势。

转眼,营养快线、爽歪歪、非常咖啡可乐已经成为城市饮料市场的主打产品,但娃哈哈员工深知品质与口味仍是消费者买饮料时最关心的问题。总经理宗庆后常将欧美、日本的同类产品拿回来比较,并向娃哈哈全球的原料供应商购买先进技术,他还亲自将娃哈哈市场、销售、工程等各方面骨干力量组成专门的研发团队,不断进行市场调研、口味测试,只有试销成功的产品才能全面推广。

扬长避短,是娃哈哈成功的基础。据悉,娃哈哈仍将在联销体基础上,加强通路精耕,毕竟终端控制能力稍显薄弱仍是制约娃哈哈难以顺利开展城市战略的因素之一。以非常咖啡可乐为例,娃哈哈将东三省与内蒙古等省份列为重点开拓地区,北京、成都、重庆等地区其次,这主要受制于供货量和出货速度有时还跟不上销售进度与渠道拓展力度。

最近百事可乐与可口可乐有意开拓农村市场,娃哈哈立刻警觉到竞争对手想以其人之道还制其人之身,他们也想把饮料竞争大战“烧”至娃哈哈的家门口。但娃哈哈不怕,知己知彼才能百战不殆。娃哈哈深知对手的优缺点,虽然跨国公司尚不了解农村市场的消费特徵,但他们行销方式的确很务实。尤其是他们先进的行销理念,使得跨国公司更善於与其他经销企业与供货商达到“双赢”或“多赢”。而习惯单打独斗的娃哈哈同样也有其行销薄弱环节,如经销商的忠诚度建立等。正是这种知己知彼的精神,娃哈哈面对竞争自然胸有成竹。

宗庆后常说:“所有的行销理论都正确,就看你何时、何地用何种理论。”这句话就是娃哈哈的发展精髓,世上没有绝对正确的理论,随著时间、地点、人等消费环境的改变,娃哈哈的经营管理也要不断创新。娃哈哈领导层坚信,只要顺应潮流、不断合理创新,困难终能克服。

5年业绩直跌300亿的娃哈哈,与音乐天才王力宏解约后,怎样了?

文|小张

编辑|小张

“王力宏不代言了,我的童年没有了!”

“没有王力宏,感觉喝哇哈哈的水掉价了。”

“我买哇哈哈的水,就是因为瓶子上印着王力宏的脸!”

2019年童年企业哇哈哈,因嫌弃王力宏年纪太大,大家产生了审美疲劳,而与其解约。

这一举动,引出众多网友激烈的负面讨论。

那么从2013年起,业绩本就飞速下滑300亿的娃哈哈,再加上背负网友,对其解约行为的不买单后。

2022年,它的现状究竟怎么样了?

哇哈哈一开始,其实只是在杭州市上城区,一个小小的校办企业。

在1987年4月,杭州市上城区文教局下发任命文件,由宗庆后担任经销部的经理。

当时42岁的宗庆后,身上只有14万元的借款,带领两名退休教师,依靠代销汽水、棒冰以及文具纸张的买卖起家。

哇哈哈集团财务的老员工龚敏,回忆起当年说:

“那些年,大家每天都是忙的团团转,忙着发货、送货、运货、卖冷饮、还得送课本。”

由于当时创业艰难,报告上级送货时,宗庆后只敢申请一辆小三轮车用,好在业绩不错,后来又申请卡车去送货。

但宗庆后并不满足当前的成绩,当时一般的校办企业,一年多的利润也就在两三万元之间,好一点的也就四万元。

但宗庆后却给自己定下了第一个小目标:年盈利达到10万元。

幸运的是, 他在那一年,不仅达到了自己的小目标,还在1988年推出了自己的一个产品。

当时中国保健品的发展,正处于十分重要的发展阶段。

经销部的好几个商人,正热火朝天地帮别人加工保健品“中国花粉”。

也就是这个契机,让宗庆后发现了保健品市场的潜力。

他先后对杭州的3000多名孩子,进行了调查,发现有近半的孩子因为挑食,而导致不同程度的营养缺失。

对此他专门找到了,浙江医科大学营养系的朱寿民教授。

希望他能够协助他一起,开发出一款针对于改善儿童营养不良的营养液。

1988年11月,宗庆后以广告语“喝了哇哈哈,吃饭就是香”的广告语。

一炮打响了中国市场,并且该产品成为了中国首支儿童营养液。

之所以起名叫哇哈哈的原因有两个:

一是“哇哈哈”三字读音中都有一个韵母a。

a是孩子最早学习的音节,发音响亮而且上口。

二是因为“哈哈”是各种肤色的人,抒发欢笑喜悦之情的共同表达方式, 蕴含了 健康 快乐之意。

“哇哈哈”营养液上市后的第一年,销售额为488万元,第二年达到2712万元,第三年直接突破亿元!

在1991年,仅有着100多名员工的规模,却花8000万元高价。

将有着6万多平方千米的厂房、2000多名员工的罐头厂兼并。

并于10月,杭州娃哈哈集团正式成立。

此后,娃哈哈在保健品以外的其他领域,逐渐开展市场,并向外省拓展规模。

在26个省、市、自治区,建立40多个生产基地、200多条生产线,总价值达到12亿美元!

后来,在娃哈哈创业15周年的大会上,宗庆后在发言中说:

“15年,娃哈哈累计完成销售收入316亿元,利润53亿元,向国家上缴税金22亿元。”

直至进入21世纪,娃哈哈风靡市场,产线规模飞速上升,在2003年首次突破百亿,增至782.8亿元!

2013年,哇哈哈达到事业巅峰时期 ,创下年收 历史 最高纪录782亿。

而到了2014年,哇哈哈的业绩,同比去年下滑了62亿。

2016年的营收,大幅度直线下跌到494亿,而到了2020年,营收仅为440亿。

已经几乎跌回到2009年的水平。

年营收下滑的速度,让人瞠目结舌,充斥着我们童年生活的哇哈哈,到底怎么了?

看似在退步,但其实最致命的地方在于,哇哈哈一直在原地踏步!

自2013年起,我国饮料市场开始快速发展,有专家曾说:

“对于上世纪80年代,第一批抓住 历史 机遇,而成长起来的企业家,他们敢想敢做,也敢于拼搏。”

“但不可否认的是,对于时代的快速更迭,他们自身的知识和能力是有一定的局限性的。”

而宗庆后处于时代发展的困局中,他无法适应,也不知道该如何去应对。

但是对于曾经称霸饮料市场的他来说, 又很不甘心,认为自己还有能力。

并且据媒体报道称,娃哈哈实际上是一家高度“集权”的公司。

是众多百亿公司中唯一不设立副总的公司,像极了古代的皇帝。

他无论什么事都亲力亲为,事无巨细,但这种 不放权 的管理模式,无疑是有问题的。

不过,除了内部管理模式存在问题之外,娃哈哈业绩出现下滑, 还有以下几个原因:

1.缺少创新

首先我们不难否认,曾经哇哈哈的一些产品:

AD钙奶、哇哈哈矿泉水、爽歪歪、八宝粥和营养快线等,都曾深入人心。

每一款产品,都在市场拥有过一席之地。

但作为消费者的我们。 在近些年很少看到,哇哈哈在产品上的推陈出新 。

试问曾经,当我们看到这些产品,站在琳琅满目的其他品牌面前时。

你是否曾产生过厌倦?

喝多了营养快线想尝尝其他口味时。

是否迟迟没有等到品牌的新品推出?

其次,娃哈哈在创新上,也未曾在消费者的不同年龄层,去针对性地推出新品。

也未曾针对不同年龄段层的需求,做出口味的调整。

这样老化的产品运营模式,已经渐渐被其他品牌的创新而打败。

现在我们去大型超市购买商品,几乎已经很少看到娃哈哈的踪影。

反而在小县城和农村市场,却一直有娃哈哈产品的售卖。

由此可见,娃哈哈的市场方向,已经明显地走向没落。

2.难道从未在创新上努力过?

那么哇哈哈,既然作为民营企业500强之一,不可能连产品需要创新这点事情都不懂。

但既然懂得,娃哈哈到底做了什么样的创新。

仍然没有使其逆风翻盘呢?

推新其实没有错,但错就错在,哇哈哈“啥货咱卖啥”。

可口可乐和雪碧名气够火爆吧,哇哈哈就来个“非常可乐”和“非常柠檬”。

脉动很火吧?哇哈哈来给你激活一下。

水溶C也很火吧?哇哈哈当然不能落下队伍!

给你个眼神,默默体会一下:

就连最开始推出的营养快线,貌似也有熟悉的影子......

AD钙的产品的标志性LOGO,甚至好像都 “难逃一劫” 。

看完有没有童年碎了一地的感觉……

所以在品牌的创新上,娃哈哈其实一直在滞后。

3.缺少“王婆卖瓜”的精神

娃哈哈秉承着自己,在众人心中的地位和 社会 名声, 不难说他其实一直在“啃老本”。

在品牌营销层面,娃哈哈从不会在众人面前营销自己,也根本不懂什么是炒作。

就连红火的互联网公司,新浪、搜狐、腾讯等都会找机会,利用广告等信息炒作自己。

而滴滴、美团、饿了么等,作为移动互联网公司的代表。

甚至格力电器的董明珠,都在以某种方式在炒作自己。

这些大型企业,都不敢轻易消失在大众视野,而娃哈哈多年以来,都没有过什么大动静。

结局如何,其实大众已然心知肚明。

4.解约王力宏

与王力宏的解约事件,可能是近几年来,哇哈哈在网络上,爆发性出现在大众视野上,少有的机会。

但宗庆后的女儿宗馥莉,为了使品牌注入新鲜血液。

因王力宏年纪大,大众审美已经更新而与其解约后。

不但没有使品牌形象得以提升,反而遭受到了网友的排斥。

自此事件之后,娃哈哈在群众心中的形象大打折扣, 企业面对这样的危机,究竟该何去何从?

面临难以突破业绩的困局,你肯定想不到, 娃哈哈在2021年的年营收,同比增长了17%!

与此同时,还给员工发了 “6亿” 的年终奖,比往年增加了13%!

目前,娃哈哈的员工有近3万人,也就是说 人均可以拿到2万左右的年终奖。

而且宗庆后,还在2021年度“风云浙商”的颁奖现场, 宣布要给员工涨工资,还要解决员工的住宿问题。

娃哈哈这是要翻身的节奏吗?他到底做了什么?

1.子承父业

在2021年12月9日,哇哈哈集团在官网上发布了一则人事变动新闻:

“ 宗馥莉女士,出任公司副董事长兼总经理,负责日常工作,即日起生效。”

“将与公司董事长宗庆后先生一同,为娃哈哈的稳健发展注入长青活力。”

此消息其实可以被看成为,宗馥莉接管父亲宗庆后职位的信号。

当初宗馥莉正式宣布,娃哈哈与歌手王力宏正式解约时,曾一度遭受到网友对她的质疑。

认为宗馥莉不知好歹,没有情怀,也不念旧情,更没有接班的能力等等的说法。

但随即在一年之后, 王力宏就爆发出劣迹艺人事件 ,与其合作的品牌,纷纷受到经济损失和形象影响。

这让网友不得不感叹,当初宗馥莉与王力宏的解约是个先见之明。

并且还有众多网友纷纷调侃,宗馥莉是不是早就知道些什么。

当然宗馥莉有没有内部消息,我们不知道,但宗馥莉在父亲积攒的庞大企业下。

她的才能并没有被淹没,反而让父亲称赞 “我女儿比我还厉害!”

与此同时,宗馥莉进入哇哈哈,担任品牌公关部部长时。

便开启了大刀阔斧的“改革”,推出了很多跨界合作和新媒体的营销。

例如为英雄联盟量身定制,及时补水,全力“苏”出的LPL联名苏打水;

在B站线下的嘉年华中打造娃哈哈展区;

这些举措,使哇哈哈又重新进入新一代年轻人的视野。

并发布全新广告语: “水就是水,让水回归纯粹”。

但就是这一广告语,与宗馥莉和王力宏解约一事相结合。

让人不得不赞叹中国语言之博大精深!

2.打响“水的翻身仗”

2004年,宗馥莉留学回国,全身心投入到饮料行业。

从踏进一线生产车间,到担任宏盛集团总裁,带领宏盛集团,成功挤进民营企业500强。

并在2018年4月,担任哇哈哈集团品牌公关部长,至今兼任哇哈哈执行董事兼总经理。

2021年12月7日,宗馥莉正式代表哇哈哈集团,发表2022年全国销售工作会议讲话:

在2022年,哇哈哈将以长远的眼光发展。

持续践行产品梯队培育理念,老产品销量提升、新品开发同步进行。

并且一并提出2022年的品牌销售规划,提出四大举措:

从经典产品“水”出发,哇哈哈在2022年紧跟亚运会的节奏。

打响 “实验室科研用水”名号 ,将哇哈哈纯净水打造为 “家庭 健康 饮用水的新标杆。”

并利用“AD钙奶”、“非常可乐”两大IP助力品牌年轻化。

从口味、包装、渠道和文化意义入手,进行跨界联动。

从市场需求上,哇哈哈将从“苏打水”、“运动饮料”和“新茶新果汁”三大品类着手。

以电竞人群、运动场景以及都市白领,为消费群体,推出产品的升级改造。

3.未来将会如何?

宗庆后的女儿宗馥莉,在推出一系列年轻化营销策略后,哇哈哈企业的势头也日渐好转。

迄今为止,哇哈哈已经成立了30余年。

但宗庆后却曾不止一次,在媒体采访中表示:

“对企业来讲,三十年已经老了。”

我们不得不承认,哇哈哈在现代消费者的心中,确实有些“老龄化”。

甚至品牌 难以将消费者的“老龄化”心态,转变为“年轻化”。

并且在众人心中,除了AD钙奶和营养快线这两大IP之外。

哇哈哈已经很久很久,没有新的明星产品,能够激起消费者心中的水花了。

这一情况,其实也正是哇哈哈所面临的 “重要瓶颈”。

“娃哈哈整个体系已经老化,需要解决的并不是单一团队,就能解决的问题。”

“宗馥莉对于管理层的年轻化,是有帮助的,但娃哈哈管理体系还是比较老化。”

“宗馥莉的新政,能否按照她的战略思维落地,具有一定的难度,还需要观察。”

沈萌说:

“宗馥莉在正式接管娃哈哈的经营权后,可以更直接明确,实施自己的经营理念,

也是娃哈哈借助宗馥莉的新理念,进行转型。”

“一个人,并不能代表娃哈哈管理层的年轻化,后续还要看宗馥莉,如何进行人员安排。”

“但对于娃哈哈来说,快速大规模人员调整,并不一定是好事,可能影响短期的稳定。”

所以其实不难看出,哇哈哈想要做到恢复往日雄风。

需要做的事情,不仅仅只是在营销策略和产品推新。

企业需要做的,是由内而外,从经营模式到整个内部体系。

到外部市场,再到产品、渠道、场景、品牌等众多方面。

这一系列,都需要做出创新、升级和迭代。

不仅仅只是其中,单一一个点的问题,而是全方位多维度的需要。

哇哈哈作为2022年,还尚在的童年企业,依然承载着我们对儿时的憧憬与怀念。

34年以来,哇哈哈还始终恪守 “让爱无处不在” 的公益理念。

累计为公益慈善事业捐赠了6.6亿元!

焕新之路这次能否如愿,还需要宗馥莉日后更加的努力。

企业的兴衰还需要时间向大众证明。

人非圣贤,谁都不能保证自己无论做什么,就一定会成功。

但无论如何,希望宗馥莉能够带领哇哈哈企业,伴随着我们的童心,继续坚定且成功的走下去。

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