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观察企业瞄准中国市场,推动创新,加速本土化布局(形成强大国内市场,构建新)

2022-11-25 6 adminn8
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站点名称:观察企业瞄准中国市场,推动创新,加速本土化布局(形成强大国内市场,构建新)

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相关标签: # 观察企业瞄准中国市场 # 推动创新 # 加速本土化布局

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本篇文章给大家谈谈观察企业瞄准中国市场,推动创新,加速本土化布局,以及形成强大国内市场,构建新对应的知识点,希望对各位有所帮助,不要忘了收藏本站喔。

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可口可乐在中国的本土化营销策略给了我们什么启示

可口可乐公司本土化营销策略对我们的启示:

当众多来华投资的跨国公司学习本土企业,加快在中国的本土化步伐时,本土企业也在纷纷学习外资品牌,积极走向世界。对中国企业家而言,全面提升本企业的核心竞争能力,并推动企业的国际化发展步伐,是他们梦寐以求的目标。通过企业的国际化经营,提高参与国际分工和竞争的能力,将是我国企业新世纪发展的必由之路。近年来,国内的海尔、海信、春兰、万向等知名企业率先走出国门,大力开拓国际市场,取得了显著的经济效益,在海外的品牌影响日益扩大,竞争力日渐提升。然而,由于我国企业国际化起步较晚,规模小,生产经营能力薄弱,再加上管理理念落后,管理机制不健全,从而阻碍了他们的国际化发展。因此,从国外优秀跨国公司的国际化发展过程中找出规律,对我国企业的国际化发展具有很好的借鉴意义。可口可乐公司本土化策略对我国企业国际化经营的启示主要有以下几个方面:

1 实现全面本土化策略

可口可乐公司的董事长杜达富把在全球取得的成功归结于本土化战略,可口可乐以在全球范围内推销其产品为出发点,努力使可口可乐成为当地最受喜爱的饮料。从上面我们可以看到可口可乐在中国生产和销售,从工厂、原材料、人员到产品、包装、广告等,大部分采取本土化,这样既节约了成本,扩大就业,增加了税收,而且效果好,容易沟通本国人的感情。

审视我国一些企业,它们却恰恰相反。它们更崇尚给产品取洋名字,认为中国化的叫法太土、落后、过时;更愿意高价聘请外国明星来做广告,当产品代理人;更乐意用国外材料来生产产品,认为这样质量保证,等等。看看世界第一品牌可口可乐如何使用本土策略,就值得那些崇尚洋货的本国企业好好反思了。只有立足本土,有效利用本土,充分发挥本土,才有可能在本土上获得本土人们的认可,这样企业才有前途。

2 全球视角的资源配置

本土化意味着企业高度地融入了当地社会,对东道国的资金、技术、原材料、人力资源等的应用更加得心应手。这样跨国公司就可以凭借其内部化优势,在全球范围内对各种资源进行调配,以实现物尽其用、利润最大化的经营目标。跨国公司在任何一个地方的本土化战略都是其全球整体战略的有机组成部分,“着眼全球,立足当地”是进行全球资源有效配置的两个基点,优化资源配置是降低成本,提高企业竞争力的重要途径。

后WTO时代,我国企业将在更大的范围和更高的层次上参与国际合作与竞争,然而我国的一些企业在经营思想上还无法突破狭隘的区域市场。要参与国际合作与竞争,企业首先应该具有“全球”意识,善于站在全球市场的角度考虑问题、处理问题,特别是全球视角的资源优化配置。跨国公司通过技术研发本土化和人力资源本土化战略,有效利用了东道国的人才和技术资源;通过原料采购本土化,有效利用了东道国的原材料资源。另外,还可以通过资本运作来有效利用东道国的资金。

3 积极展开公共关系活动,塑造企业良好形象

复杂和激烈的国际市场竞争,使跨国经营企业面临着比国内更加困难的公共关系,而通过有效的公共关系活动,与社会各界建立融洽的关系,又是企业谋求长远发展的基础。因此,企业必须针对东道国的社会文化、生活习俗、宗教信仰等特点,开展公共关系活动,搞好与社会各界之间的关系,树立良好的社会形象。可口可乐在中国市场之所以深受消费者喜爱,除了产品自身因素外,与其致力于中国的“公益事业及希望工程”,积极融入中国社会,“塑造良好的企业公民形象”是分不开的。当前,就我国企业而言,公共关系活动的重点应是注重企业宣传,搞好与消费者社会公众间的关系,努力消除由于文化差异而产生的隔阂;同时,通过开展优质服务,竭力塑造为社会贡献的形象。

4 持续的营销创新

营销创新是指企业根据不同的市场环境状况而采取相应的市场营销策略的过程。持续的创新能力是企业长期发展的原动力。市场的国际化导致竞争的国际化,企业的生存与发展在很大程度上取决于其对经营环境的应变能力。一个企业组织要生存,必须具备不断寻求新的战略对策,具有迅速变革和创新的能力。跨国公司本土化的过程,就是企业营销创新的过程。从产品本土化、销售渠道本土化,到促销本土化等都是其持续的营销策略创新的表现, 对于各种营销手段的综合利用是可口可乐公司得以在世界范围内家喻户晓的主要原因。中国企业在加大对于市场营销的投入的同时,应该拓宽自己的营销渠道,丰富自己的营销手段,将自己的产品全方位、多层次的推广出去。

5 重视品牌经营,提高品牌的竞争力

任何一家企业要想在风起云涌的市场潮中搏风击浪,就必须有自己独特的核心竞争力。在产品同质化的今天,品牌竞争力包含了企业在资源、能力、技术、管理、营销等方面的综合优势,是企业的核心竞争力的外在表现。然而,品牌竞争力是我国企业最为短缺的能力。在经济全球化的时代,中国企业应该认真分析自身的问题,用心经营自己的品牌,提高品牌的竞争力。 品牌国际化,就是要改变人们――外国人――的消费习惯,更换别的品牌。因此,品牌国际化不仅是一种经济行为,而且也是一种文化行为。理解了这一点,我们就不难明白,为什么美国的可口可乐公司如此不遗余力地从事中国的青少年“事业”,目的只有一个,让可口可乐品牌伴随中国新一代人的成长,成为他们生活的一部分。同样,中国品牌的国际化是要让国外消费者认知、了解品牌,放弃原来的品牌、接纳新品牌的过程,是培养消费者和忠诚顾客的过程。没有特别的(品牌)产品特色,中国品牌国际化的成功是不可能的。 可口可乐品牌的国际化就是不断进行品牌本土化的过程,而在品牌建设方面,最显著的特点是融合当地文化特点的品牌本土化,创造品牌的亲和力。可口可乐公司的这种作法对我国的品牌国际化有十分重要的借鉴意义。我国在品牌国际化中,要突破品牌的文化障碍,也只有一个方法,那就是品牌的本土化。我国品牌的国际化,要埋头苦干,几乎从零开始。

结合自身工作岗位,谈谈对推进新常态下的企业成长,要向创新要活力的看法 .

经济“新常态”的基础是企业“新常态”

作为市场经济的细胞,企业的“新常态”是中国经济 “新常态”的基础。那么企业的“新常态”又新在何处?或者说企业“新常态”的特征有哪些?

首先,企业“暴利”时代已经结束,“微利”时代已经到来。1998年至2008年,全国规模以上工业企业利润总额年均增速高达35.6%,而到2013年,这一增速降至12.2%,今年1至5月仅为5.8%。

随着中国经济进入增速换挡期,高速增长时代的结束,传统的依靠劳动力成本和资源投入获得“暴利”的时代一去不复返了,企业主要依靠信息、知识和技术这些新要素,依靠创新获得比较优势和核心竞争力来获取利润。在全球化竞争的压力下,企业需要对人力资源进行长期积累和投入,利润的获取将更加艰难,那种期待一夜暴富的企业将逐渐被淘汰,而积小利为竞争力的企业将成为常青树、不倒翁。

其次,以现代信息技术、高新技术武装起来的物联网企业将成为企业发展的新趋势。以现代科技、信息技术为基础的物联网,已经初步形成覆盖物联网感知制造业、通信业和服务业的完整产业链,改变着企业的生产、储存、营销全过程,产生新的业态,发展出新的盈利模式,引领着企业的发展趋势,并且带来新的创造力和竞争力。

再次,中小企业成为“新常态”的主力军。我国中小企业数量已经占企业总数的99%以上,创造了60%以上的国内生产总值,为3亿以上的城镇就业人员提供工资性收入。随着国家反垄断的规范化,国家将加大对国有企业、跨国企业垄断的监管力度,依靠行政和技术进行垄断的机会逐渐弱化,相反,国家在财税政策、结构调整、技术创新、创业兴业、服务体系建设等方面将加大对中小企业的支持力度,中小企业将成为我国企业中数量最大、最具内在活力和动力的企业群体,在经济增长、技术创新、增加税收、吸纳就业、改善民生等方面将发挥主导作用。很显然,中小企业成为新一轮科技革命、产业变革和技术创新的核心力量,成为“新常态”的重要特征。

最后,企业的国际化成为一种常态。随着经济全球化和区域经济一体化程度的加深,中国企业的生产要素跨区域流动与配置加速,中国企业通过引资、引技、引智的方式,将新产品、新技术、新模式带向国际市场,在世界各地建立原材料基地、加工制造基地、研发设计基地和营销渠道,尤其是资源、能源、高新技术和先进制造业企业,国际化、跨国经营不可阻挡。

“新常态”下企业要抓住四大机会

面对“新常态”这样的大背景,企业首先要做好自己的事情,逐渐强身健体,同时要抓住机会,有所作为,少讲“逆势而上”,多说“顺势而为”,关键是要抓住四大机会。

一是抓住新一代信息技术带来的技术机会,尽快用现代信息化技术和高新技术,改造企业,加快转型升级、增速换挡步伐,始终使企业走在“新常态”的潮头。

二是抓住发展混合所有制企业带来的改革机会。混合所有制经济是一种富有生命力的企业结构,“新常态”为企业加快混合所有制结构的建构提供了难得的机会,通过混合所有制的建设,改变企业僵化、缺乏活力的经营体制,将使企业在组织结构上发生革命性的变化,更加充满生机和活力。

三是抓住城镇化作为国家发展长期战略蕴藏的政策机会。新型城镇化是拉动中国经济可持续增长的新引擎,引发中国社会一系列变革,巨量的投资、大规模的基础设施建设、中产阶级群体的蕴育,为企业发展带来千载难逢的机会。

四是抓住市场起着决定性作用的机会。中国的改革尽管已经30多年了,但由于中国没有经过资本主义和市场经济阶段,现代企业制度对中国的企业来说总体上尚很陌生,很多企业尚不会运用市场经济规则和现代企业制度来配置资源,发展自己。十八届三中全会通过的《关于全面深化改革的若干重大问题的决定》,强调要发挥市场的决定性作用,为走在市场高端同时有能力创造市场的企业提供了机会。

“新常态”下企业命运掌握在自己手里

进入经济“新常态”,转变发展方式,中国大多数企业面临一道坎。顺利跨越,前程似锦;超越不了自己,生死难料。

在经济“新常态”下,企业要更加积极主动地布局,强调内外平衡,把握发展主动权。在价值观上,企业要坚持正确的义利观,有所为有所不为,既算经济账,更要算政治账、社会责任账,既注重当前,更注重长远;在经营观上,以多元共赢替代零和博弈的思维模式,坚持互利共赢的开放战略,在追求自身利益时兼顾竞争对手的合理关切,在谋求企业发展中促进共同发展;在对外开放战略上,由出口为主转向进出口并重,从货物贸易为主转向更加注重服务贸易,由“引进来”为主转向“引进来”与“走出去”并重;在社会责任承担上,致力于维护和发展开放型经济,更积极主动地参与企业治理机制完善和规则制定,从原来的被动接受者变为积极参与者。

具体选择自己的发展方式时,还可参考以下策略。

智谋为先,审时度势。“新常态”改变了企业的经营环境,企业谋发展、做决策,不能凭感觉,而是要关注大势,特别是面对未来的差异化调控,企业应更讲究经营战略与战术。哪些地方该支持,哪些地方不支持,政府会有所侧重,企业必须审时度势,借势发展。

精专为上,强化主业。扩张的时代过去了,企业也要收缩战线,不要再继续简单扩张,要向着精、专方向发展;要立足主业,立足产品,做好品牌。要尽快缩短技术差距。要懂得整合资源,嫁接改造,缩短新技术的研发时间。企业可以我为主、为我所用,整合资源,通过收购兼并国内或国际企业,在其技术基础上实现独立创新,也是一种可以考虑的捷径。

资本为王,纵横联合。“新常态”下的企业应考虑如何使有效资产尽快进入资本市场,全力以赴推动以上市公司为平台的、纵向的、横向的、跨国产业的整合,以增强自身的国际竞争力。在资本充裕的基础上,储备战略资源,要深刻理解商业模式的变革,做强实体经济。

创新为本,科技引领。“新常态”的一个重要特征就是将信息、技术融入实体经济之中,抓住移动互联网带来的机会,以信息经济、智慧经济引领企业转型发展,引导企业与互联网接轨,在全球铺设营销网络,大力发展跨境电商。企业决策者要懂得,过去造就富翁的行业是房地产业,现在造就富翁的是互联网行业,未来造就富翁的将是金融业。

企业、政府、社会三向联动

“新常态”下的企业要大有作为,政府的作用必不可少。在企业眼睛向内、做强自身的基础上,政府的支持和鼓励,为企业创造有利于发展的良好环境,是企业实现超越的保障。

政府、企业、银行要三方共同努力,良性互动,加强沟通,提升信心,鼓舞士气,才能帮助企业通过考验。

政府要帮助企业解决融资成本过高的问题。现阶段,融资成本侵蚀着企业的平均利润,一个主要原因在于银行基准利率过高。银行掌控着国家经济命脉,属于非常规企业,国家以常规企业的考核机制对银行进行管理,这种考核机制的不合理,使得银行运用霸王条款,将实体经济微薄的利润转变为银行的利润。这种状况不改变,会使得实体经济企业在“新常态”下难有作为。

要松绑贷款担保条件,释放企业积极性。在当前互保危机频发的情况下,银行对于贷款担保条件的设置越来越严苛,不仅要求企业间互保,有些地方甚至新增了“夫妻双方或重要股东签字”的贷款条款,把企业的有限责任扩大为无限责任,极大地影响了企业家的积极性。因此,政府有责任强化企业与企业间、企业与银行间的信任关系。

要尽快出台适合“新常态”的财政政策和税收政策。高税收已经成为企业的沉重负担,使得作为转型升级主体的企业失去了转型升级的动力。中小微企业日子更加难过,而各地税收又不能少,于是只好转嫁到当地的大企业身上,甚至出现预交税现象。

政府必须意识到,“新常态”下,传统的调控手段不好用了。过去,一旦经济增速慢下来,宏观调控的一种常用手段是宽松货币政策,用以扩大贷款、刺激投资。现在,我国的存量货币规模相当可观,2013年末广义货币(M2)余额达110.65万亿元,国内生产总值56.88万亿元,M2与GDP之比为1.95,而美国的这个数字是0.65,仅为中国的1/3.M2与GDP的比值越高,说明经济运转的效率越低——投入了大量的货币,却产出很少的GDP.

总之,“新常态”下中国企业要顺利度过增速换挡期,进入平稳发展期,必须发挥企业、政府、社会三个车轮的作用,三向联动,相互推动,才能实现中国企业的“新常态”。

韩国企业在中国市场的本土化营销

跨国零售企业本土化战略的成与败——Carrefour与Tesco在韩国市场经营的比较

摘要:本文从品牌文化、运作模式、营销技术以及人力资源与营运管理等四个方面比较了Carrefour与Tesco两者在韩国市场上不同的本土化战略,分析了两大企业成败的原因,从而得到了满足普通消费者需求、注重解决文化冲突、以合资或合作的方式占领国际市场等一系列值得中国零售企业学习的经验与启示。

关键词: 跨国零售企业;本土化战略;韩国市场

一、引言

自上世纪九十年代以来,跨国公司“思想全球化,行动本土化”的国际经营战略准则就一直是企业家和学者的热门议题。两者看似矛盾,实则相辅相成。尤其是本土化战略,它无疑是实现企业跨国经营的重中之重。

所谓“本土化”是指跨国企业在海外从事生产和经营活动过程中,为迅速适应当地的经济、文化、政治环境,充分满足当地市场的需求,而在技术开发、资金筹措、人力资源、运作管理、市场营销等方面实施当地化策略,具体可包括适应当地文化,利用本地经营人才和资源组织生产、销售与提供适应特定地域的产品和服务等等。

零售行业是直接向消费者提供商品的流通行业,其生产经营活动是为了满足消费者的需求。零售业想要实现国际化扩张,一方面必须通过在他国设立分支机构来实现,并且它所面对的服务对象是深受国内文化环境影响的普通消费者;另一方面,与其他行业相比,零售业往往会受到东道国在政策和法规上的更多限制。所以,本土化战略对跨国零售业公司就显得格外重要。

二、Carrefour与Tesco在韩国本土化战略的比较

(一)案例背景。

Carrefour是法国最大的国际化零售企业,全球第二大连锁零售商,2008年被列入《财富》杂志全球500强企业的第33位。而Tesco(乐购)是英国第一大零售商,全球排名第三。两大企业分别在1996年和1999年进入韩国,但各自的命运却迥然不同。前者在2006年发表了《Carrefour正式确认撤离韩国》的声明,承认经营失败;而后者目前在韩国已拥有66家大卖场和72家生鲜店,截至2008年2月,实现的销售额约为27亿英镑,是惟一一家在韩国成功运营的大型外国零售商。同样是全球知名的零售企业,有着成熟的经营理念和丰富的实践经验,却在韩国市场上运营大相径庭。导致这个结果的原因多种多样,但是通过比较两大零售企业在韩国的本土化战略,从中不难发现本土化战略的成败是导致两大企业不同命运的最大原因。

(二)比较分析。

下面从品牌文化本土化、运作模式本土化、营销技术本土化以及人力资源与营运管理本土化四个方面将Carrefour与Tesco进行比较。

第一,品牌文化的本土化战略。事实上,Carrefour与Tesco在韩国的投资方式是完全不同的。前者是独立注资,直接进入韩国市场;而后者则是与韩国知名的三星集团合作,采用合资的方式进入。尽管Tesco在合作之初已持有企业89%的股份,但是他们仍将“三星”加在品牌名称的前面,将其店铺的命名为“Samsung-Tesco Home Plus”。据相关的调查研究显示,韩国排名第一的“三星”品牌其价值在2000年已达到了52亿美元。Tesco每年向三星集团额外支付4亿美元作为品牌使用费,尽管如此,他们已经省去了大量的前期推广费用与客户开发成本,并迅速获得了消费者资源。事实证明,Tesco的这一做法取得了极大的成功,“三星”在韩国国内的知名度不仅可以抵消人们对于Tesco这一个外来品牌的反感,而且还迅速赢得了国内消费者的信任与青睐。与之相比,Carrefour虽然在法国乃至世界范围内都是首屈一指的品牌,但是对于有着较强排外心理的韩国人来说,接受一个外来品牌的程度和速度远不及接受“Samsung-Tesco”这样一个混合型的品牌。

事实上,Tesco选择三星作为合作伙伴是其成功的最大因素。三星在韩国的成功背景给Tesco带来的不仅仅是品牌上的效应,而且还给其经营活动带来了巨大的便利与利益。Tesco这种先与投资东道国零售企业合资,进而再谋取合资企业中的控股权,达到全面进入投资东道国目的的方式被证明是非常有效并且稳健的战略。

第二,运作模式的本土化战略。“科学化选址”被称为是Carrefour六大黄金定律之一。依据“郊区包围市中心”的策略,他们多在单位租金相对便宜而占地面积更大的郊区设立自己的卖场,公共汽车8公里车程,不超过20分钟的心理承受力是他们选址的原则之一。但是,韩国消费者并不像欧美消费者那样周末开车前往超市一次性采购一周所需的商品。韩国人尤其是为数众多的家庭主妇十分讲究新鲜度,如果每天要到交通不便的远郊购买食品,即便是价格便宜也无法吸引到他们。Samsung-Tesco的门店多设立在距市中心较近、交通便利的地段,在选址策略上更加符合韩国人购物的习惯。此外,在同行竞争中,韩国本土的零售企业是最为强劲的对手。Tesco选择先在首尔之外的二级城市设立店铺,在与较弱的对手竞争中获胜而得到信心与实力上的增强,进而全面占领韩国市场。

在经营模式上,Tesco推出了“复合购物(multi-shopping)”的概念,其商场分为多层,除大型的超市之外还开设各式餐厅、服装店、照相馆、花店等,使其整体上具备了类似于百货店的功能。在韩国,人们去卖场购物并不单单是为了采购日常生活必需品,他们还希望在那里获得更多的娱乐与休闲。这样的做法跟韩国本土零售企业的运作模式如出一辙。而Carrefour在其运营之初则完全缺乏这方面的考虑。他们的卖场规模巨大,但仅仅是单纯地完成了一家超级市场的功能,而忽视了韩国人对于复合消费的需求。

此外,与当地供应商的配合程度决定了跨国零售企业的经营成本。像Carrefour和Tesco这样的大型零售企业,主要是靠低价策略来获得利润。因此,控制成本是运营中至关重要的一步。然而,韩国是一个较为特殊的市场,韩国经济主要由数量较少的几个家族集团控制,这些企业的业务范围可谓无所不包。单单三星集团旗下就有数量可观的这类制造企业,Tesco因为与三星集团合作而快速、便捷地与当地供应商建立了联系,拥有了丰富而且低成本的商品资源。相比之下,单打独斗的Carrefour就自然而然地处于了劣势地位。无法实现低成本控制对于以薄利多销为战略优势的Carrefour而言,无疑是致命的。另外,Carrefour向供应商收取进场费是其利润的一大来源。但是,这在韩国这是行不通的。因为韩国法律规定,“大规模销售性企业在对供货商提供的商品进行促销时所产生的不直接与供货商有关的费用,不得要求供货商来承担。”因此,Carrefour又变相蒙受了利益上的损失。

第三,营销技术的本土化战略。零售企业需要直接面对消费者,其服务是提供商品供消费者购买为主,所以这就要求零售商必须在商品结构、服务等方面尽可能地满足当地消费者的习惯和要求。一般来说,韩国人会每天前往超市购买当天所需要的食品,所以在商品中必须有充足的新鲜食品。Tesco在门店提供的新鲜食品比例大约为40%,而Carrefour却只有30%。韩国本土的超级市场在装修和商品陈列上虽逊于高档百货店,但是他们提供同样质量的服务。Carrefour与Samsung-Tesco相比起来,在服务上显得较为粗放,无形中拉远了与消费者之间的距离。此外,韩国国内的商品陈列台高度一般是1.6米至1.8米,而Carrefour陈列台的高度是符合欧洲人身高的是2.2米,韩国人普遍感到不习惯。类似的细节不难反映出Carrefour在经营理念上缺乏“入乡随俗”的精神,这不能不说是一个严重的错误。

第四,人力资源与营运管理的本土化战略。Carrefour在韩国设立分公司,但并不放手使用本国人担任要职,初期其总经理和店长均由法国人担任。但是对运营速度较快的零售业而言,具体的业务都要同总公司协商,公司的决策过程缓慢而导致业务效率低下。而Samsung-Tesco的总经理是一直在三星公司任职的韩国人,其管理层中除了3个人由英国总公司派遣而来,其余都是韩国本地人。Tesco不仅在人力分配上大胆起用本地员工,而且英国总公司将经营与决策的权力全权交给了韩国的管理团队。另外,Carrefour与普通员工的矛盾也比较突出。根据韩国劳工部的统计,2004年7月1日共有5600名韩国Carrefour员工由于工资待遇问题而罢工,致使韩国Carrefour所有门店关闭一天。

综上所述,我们不难发现Carrefour在进入韩国市场之后,仍然固执的沿用其全球化的统一模式来展开经营活动,尤其运作模式和营销技术上忽略了韩国人的消费习惯与偏好。而Tesco与三星集团合作,采用了迂回的战术,却达到了最终成功的目的。

三、两大零售企业在韩国经营成败的启示

首先,对于跨国零售企业来说,本土化战略应当以满足当地消费者的需求为准则。从Carrefour与Tesco两个成败案例的比较中不难看出本土化战略对于跨国零售企业的重要性。而零售企业的本土化归根结底是为了满足当地消费者的需求,从而占领东道国的消费市场。Carrefour与Tesco作为两大国际级的企业都拥有各自完善的经营理念。但是,Carrefour在进入韩国市场后一直固守自己的全球化经营模式,在运作和营销等诸多细节方面忽略了消费者的需求,这正是他们失败的最大原因。对于跨国零售企业来说,不了解东道国消费者的习惯,不迎合当地消费者的偏好,就会失去成功发展的可能性。

其次,通过适当的本土化战略化解在跨国经营中的文化冲突。文化深深影响企业的经营,尤其在跨国经营中,来自不同民族背景的人有不同的思维方式和行为习惯,容易在企业内外部形成摩擦,这就是文化冲突。如何化解不同文化所带来的矛盾冲突是企业在跨国经营过程中值得思考的问题。Carrefour在韩国经营过程,由于主要管理层为法国人,他们与普通员工之间就因为文化理解上的不同而造成一系列的劳资纠纷;另外,Carrefour固守自己的国际经营理念,在营销过程中忽视了许多细节因素——比如货架高度、商场功能、商品结构等而失去了当地消费者的喜爱。事实上,通过一些本土化的策略是可以化解文化冲突的。比如,企业在投资前对东道国的文化环境进行评估。对东道国环境进行多方面的综合了解,重点了解当地的风俗习惯、历史传统、和宗教信仰等可以因地制宜地制定相关方案。又如,注意在东道国树立良好的形象,担负一定的社会责任,以一个健康向上的企业形象,加深外部环境中顾客、供应商还有政府等一些组织对其的良好印象。这样就可以从内外两个方面来解决不同文化给企业所带来的冲突。

再次,在国际扩张的过程中,曲线进入东道国市场的方式是一种有效而稳健的方式。合资与合作是零售企业实现跨国经营的一条捷径。总的来说,Tesco在韩国经营的成功,最大的原因是在于它选对了合作伙伴。三星集团带给Tesco的是一个成熟而响亮的品牌名称,完善而低价的进货渠道,单单这两点,对于一个外来的零售企业来说已经是巨大的利益了。尽管Tesco在进入韩国市场之前就已经是世界排名第三的大型零售企业,但是他们在韩国市场上显示出了良好的耐心。1999年,Tesco与三星集团合资成立Samsung-Tesco Home Plus店,Tesco当时占合资企业89%的股份,而到2007年7月,股份额已升至99%。相比之下,Carrefour早于Tesco进入韩国市场,但实其采用直接进入的方式,表现出一系列的“水土不服”而最终退出韩国市场。Tesco通过与当地零售商合作的方式撬开了坚硬的韩国市场之后,还虚心地逐渐本土化,改变自身以适应市场,最终在强势的本土零售业中取得一席之地,其国际化本土化的经营理念和态度得到韩国消费者的认可。Tesco这种跨国经营方式在泰国等其他亚洲国家也获得了成功。随着中国零售企业的不断发展与成熟,将来也会有越来越多的企业走出国门,由合资合作而展开步步为营的营运战略是值得我们借鉴的一条途径。

参考文献:

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[7] 王桂朵.家乐福撤出日韩市场的原因及启示[J].商场现代化,2006(8).

企业本土化有哪些意义

企业本土化的意义整体如下:

既有利于国外企业生产出来的产品更好地满足本土消费者的需要,也有利于为国外企业跨国经营和海外遣调节省费用,这样一来除了融合当地社会文化,在一定程度上有效避免当地社会对外来资本的抵触,更保证了东道国的经济安全、就业刺激、管理变革以及国际接轨的加速。

扩展资料

企业本土化的发展情况

1.产品本土化

在国内推出自己产品的本土品牌,可以更好地适应本土市场的需求特点,把握潜在的商业机会。

2.营销方式本土化

将整合经销商和强化终端市场置于特别重要的地位,掌握销售渠道,更容易在竞争中胜出。

3.人力资源本土化

利用本土人才促进生产管理,这样一来竞争优势明显,可以大大加强公众的认同感,提高企业影响力和产品竞争力。

4.研究开发本土化

开研发分店,争抢国内优秀人才和技术,这比单一的硬指标投入更具战略眼光。

跨国公司为了将生产、营销、管理、人事等全方位融入东道国经济中,一般通过全面的调查加上了解本土的实际经济、文化、生活习俗等情况而进行一系列融入性调整。

参考资料:百度百科:本土化战略

如何发挥好企业和企业家在创新中的作用

怎样培养一些适合企业的人才?企业如何参与到创新中去?有一个模式就是企业建立自己的研究院,或者根据一个行业的需求,几个企业抱团联合建一个研究院。企业参与到人才的培养中去,是一个比较高效的、能够加速我们国家紧缺核心人才培养的方式。目前,政策引导上的推动力度还远远不够,希望能鼓励支持“企业研究院”这种发展模式,尽快培养紧缺的、对创新驱动真正能够立即使上劲的那种人才。

推动企业全员创新

在人才驱动创新中,我一直在考虑一个问题:创新是少数人的事情还是多数人的事情?我认为,创新不仅是少数高端人才的事情,不仅是企业家的事情,创新除了核心人物以外,还要带动全员创新。第二个问题是,创新不仅局限于技术上的创新,从企业角度看,创新除了技术创新外,还有管理创新、营业模式创新等方面的创新。高端创新、中层创新甚至包括每个员工的创新,都是成就一个企业发展非常重要的因素,所以,我们该做的是如何推动企业全员创新。

创新积累于日常工作中,来自于实践,每天都会产生,“微创新”嫁接起来肯定会汇成一个巨大的力量。所有的创新都需要通过机制的建立来激发。这个机制中,我认为最重要的就是要有载体,要有平台,此外还要有对创新行为的评价激励机制。在评价以后进行激励,激励的手段可以是岗位提升、工资待遇、股份股权等等,但必须要和评价结果相对应,最终使每个创新人员跟企业发展能够紧密联系起来,使创新与发展形成一种良性的互动。

提高创新创业者素质

一是要科学客观地评价自己,评价所处环境。创新创业是跟整个社会联系的,所以我们一定要深刻分析自己的强项和不足的地方,避免走弯路。

二是牢牢把握住大方向。就等于我们开汽车一样,在高速公路上走,大方向是定好的,但是需要不断地把方向盘做些小调整。在科技日新月异的今天,如果稍微疏忽,都会导致事情的前功尽弃。

三是加快本土化的进程。比如科技人才的强项是技术,在技术与市场、技术与资本的对接方面则欠缺经验,那么就需要加快这些对接的熟悉程度,达到运用自如。

四是要正确对待失败。成功与失败不以主观意志为转移,当我们遇到失败时,一定要有承受能力,做好思想准备,正确对待。

五是申请知识产权保护。我自己也遇到过,维权非常困难。所以希望大家在酝酿产品的过程当中,在产品出来之前,就要把申请专利的文书写好,文书的水平和以后的维权有密切关系,稍微有缺陷,就有可能被别人钻空子,最后导致自己败诉。知识产权的问题对创业创新来讲是非常重要的事情。

关于观察企业瞄准中国市场,推动创新,加速本土化布局和形成强大国内市场,构建新的介绍到此就结束了,不知道你从中找到你需要的信息了吗 ?如果你还想了解更多这方面的信息,记得收藏关注本站。