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今天给各位分享可口可乐加速振兴中国市场的知识，其中也会对可口可乐扩大市场进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！
可口可乐公司本土化营销策略对我们的启示：
当众多来华投资的跨国公司学习本土企业,加快在中国的本土化步伐时,本土企业也在纷纷学习外资品牌,积极走向世界。对中国企业家而言,全面提升本企业的核心竞争能力,并推动企业的国际化发展步伐,是他们梦寐以求的目标。通过企业的国际化经营,提高参与国际分工和竞争的能力,将是我国企业新世纪发展的必由之路。近年来,国内的海尔、海信、春兰、万向等知名企业率先走出国门,大力开拓国际市场,取得了显著的经济效益,在海外的品牌影响日益扩大,竞争力日渐提升。然而,由于我国企业国际化起步较晚,规模小,生产经营能力薄弱,再加上管理理念落后,管理机制不健全,从而阻碍了他们的国际化发展。因此,从国外优秀跨国公司的国际化发展过程中找出规律,对我国企业的国际化发展具有很好的借鉴意义。可口可乐公司本土化策略对我国企业国际化经营的启示主要有以下几个方面:
1 实现全面本土化策略
可口可乐公司的董事长杜达富把在全球取得的成功归结于本土化战略，可口可乐以在全球范围内推销其产品为出发点，努力使可口可乐成为当地最受喜爱的饮料。从上面我们可以看到可口可乐在中国生产和销售，从工厂、原材料、人员到产品、包装、广告等，大部分采取本土化，这样既节约了成本，扩大就业，增加了税收，而且效果好，容易沟通本国人的感情。
审视我国一些企业，它们却恰恰相反。它们更崇尚给产品取洋名字，认为中国化的叫法太土、落后、过时；更愿意高价聘请外国明星来做广告，当产品代理人；更乐意用国外材料来生产产品，认为这样质量保证，等等。看看世界第一品牌可口可乐如何使用本土策略，就值得那些崇尚洋货的本国企业好好反思了。只有立足本土，有效利用本土，充分发挥本土，才有可能在本土上获得本土人们的认可，这样企业才有前途。
2 全球视角的资源配置
本土化意味着企业高度地融入了当地社会,对东道国的资金、技术、原材料、人力资源等的应用更加得心应手。这样跨国公司就可以凭借其内部化优势,在全球范围内对各种资源进行调配,以实现物尽其用、利润最大化的经营目标。跨国公司在任何一个地方的本土化战略都是其全球整体战略的有机组成部分,“着眼全球,立足当地”是进行全球资源有效配置的两个基点,优化资源配置是降低成本,提高企业竞争力的重要途径。
后WTO时代,我国企业将在更大的范围和更高的层次上参与国际合作与竞争,然而我国的一些企业在经营思想上还无法突破狭隘的区域市场。要参与国际合作与竞争,企业首先应该具有“全球”意识,善于站在全球市场的角度考虑问题、处理问题,特别是全球视角的资源优化配置。跨国公司通过技术研发本土化和人力资源本土化战略,有效利用了东道国的人才和技术资源;通过原料采购本土化,有效利用了东道国的原材料资源。另外,还可以通过资本运作来有效利用东道国的资金。
3 积极展开公共关系活动，塑造企业良好形象
复杂和激烈的国际市场竞争，使跨国经营企业面临着比国内更加困难的公共关系，而通过有效的公共关系活动，与社会各界建立融洽的关系，又是企业谋求长远发展的基础。因此，企业必须针对东道国的社会文化、生活习俗、宗教信仰等特点，开展公共关系活动，搞好与社会各界之间的关系，树立良好的社会形象。可口可乐在中国市场之所以深受消费者喜爱，除了产品自身因素外，与其致力于中国的“公益事业及希望工程”，积极融入中国社会，“塑造良好的企业公民形象”是分不开的。当前，就我国企业而言，公共关系活动的重点应是注重企业宣传，搞好与消费者社会公众间的关系，努力消除由于文化差异而产生的隔阂；同时，通过开展优质服务，竭力塑造为社会贡献的形象。
4 持续的营销创新
营销创新是指企业根据不同的市场环境状况而采取相应的市场营销策略的过程。持续的创新能力是企业长期发展的原动力。市场的国际化导致竞争的国际化,企业的生存与发展在很大程度上取决于其对经营环境的应变能力。一个企业组织要生存,必须具备不断寻求新的战略对策,具有迅速变革和创新的能力。跨国公司本土化的过程,就是企业营销创新的过程。从产品本土化、销售渠道本土化,到促销本土化等都是其持续的营销策略创新的表现, 对于各种营销手段的综合利用是可口可乐公司得以在世界范围内家喻户晓的主要原因。中国企业在加大对于市场营销的投入的同时，应该拓宽自己的营销渠道，丰富自己的营销手段，将自己的产品全方位、多层次的推广出去。
5 重视品牌经营，提高品牌的竞争力
任何一家企业要想在风起云涌的市场潮中搏风击浪，就必须有自己独特的核心竞争力。在产品同质化的今天，品牌竞争力包含了企业在资源、能力、技术、管理、营销等方面的综合优势，是企业的核心竞争力的外在表现。然而，品牌竞争力是我国企业最为短缺的能力。在经济全球化的时代，中国企业应该认真分析自身的问题，用心经营自己的品牌，提高品牌的竞争力。 品牌国际化，就是要改变人们――外国人――的消费习惯，更换别的品牌。因此，品牌国际化不仅是一种经济行为，而且也是一种文化行为。理解了这一点，我们就不难明白，为什么美国的可口可乐公司如此不遗余力地从事中国的青少年“事业”，目的只有一个，让可口可乐品牌伴随中国新一代人的成长，成为他们生活的一部分。同样，中国品牌的国际化是要让国外消费者认知、了解品牌，放弃原来的品牌、接纳新品牌的过程，是培养消费者和忠诚顾客的过程。没有特别的(品牌)产品特色，中国品牌国际化的成功是不可能的。 可口可乐品牌的国际化就是不断进行品牌本土化的过程，而在品牌建设方面，最显著的特点是融合当地文化特点的品牌本土化，创造品牌的亲和力。可口可乐公司的这种作法对我国的品牌国际化有十分重要的借鉴意义。我国在品牌国际化中，要突破品牌的文化障碍，也只有一个方法，那就是品牌的本土化。我国品牌的国际化，要埋头苦干，几乎从零开始。
依据 广告 及 文化 属性相关理论，分析可口可乐公司在中国的广告发展历程， 总结 可口可乐公司在中国的本土化广告策略。下面我就为大家解开可口可乐公司的经营策略，希望能帮到你。
可口可乐公司的经营策略
可口可乐在中国饮品中的地位在不断改写，就像他在我们成长过程中，从幼年到现在，有着不一样的感觉。
幼时，它在我们的心目中是那么的神圣，在区域上，他属于进口产品，属于“洋”气的产品，那时候住在农村里，只有家境比较好的伙伴才能消费到，于是我们艳羡我们的同伴，同时也艳羡我们不能喝到，而他能频繁喝到的可乐，我们羡慕那种神秘的可乐色，羡慕他们喝后神采飞扬的感觉。于是在童年，我们对可乐就像穷人对富人一样，有着羡慕的眼光，有着渴望拥有和富人一样的享有，一样的物质，一样的快乐，可乐就是我们儿时想去追逐的享有，他成为我们物质追求的一个缩影。
随着一天天长大，生活条件的改善，我们偶尔也可以买起可乐，我们会躲在一旁，细细品味它带来的感觉，感觉心情是那么的舒畅。我们渴望这种频次越来越多…中、高中、大学的成长，我们对可乐的历史有了更多的了解，每次运动过后，我们都会用他冲洗疲惫。尽管历史给他塑造了太多的神秘，我们感觉他是力量是振奋，我们渴望保持拥有的活力。
“本土化思维，本土化营销”是可口可乐的全球化经营策略的核心，但具体到中国，它不是用西方文化来改变中国人的消费观念，相反，是选择用中国文化来影响可口可乐的生产和营销方式。[1]正是首先有了观念的“本土化”策略，才指导可口可乐在中国有了一系列“本土化”的市场运作，包括运用适应中国市场的营销 方法 ，与中国合作伙伴共同开发中国品牌，为消费者提供优质服务并成为当地的企业公民。
1 可口可乐公司
可口可乐是一个闻名世界的百年企业，从诞生之日起，就不断在世界市场中创造着一个又一个的奇迹。以中国为例，在1989到2006的短短十年里，公司就实现了销量增长近30倍并持续保持品牌排名位列榜首。
1.1 可口可乐公司的发展
可口可乐公司诞生于1886年，总部在美国的亚特兰大。可口可乐公司是世界软饮料销售的领袖和先锋，拥有近400种饮料品牌，畅销世界200个国家和地区，每日饮用量超过10亿杯。2004年，可口可乐与雪碧共同获得了超级品牌的殊荣。[2]同年，美国《商业周刊》公布的全球最具价值的100个品牌，可口可乐以674亿美元的品牌价值位居榜首。
1.2 可口可乐公司在中国的发展
可口可乐已成为中国最著名的国际品牌之一。根据 1999 年在中国进行的盖洛普调查显示，81% 的中国消费者知道可口可乐的品牌。2003 年，一个独立的中国权威消费调查显示，可口可乐已连续八年被选为中国最受欢迎的饮料。
1927年可口可乐在上海建立中国第一家装瓶厂。
1948年上海厂成为美国境外首家销量超过100万箱的装瓶厂。
1979年1月可口可乐重返中国，成为重返中国的第一批国际品牌。整整25年，在某种意义上来说，中国的改革开放缔造了一个创造奇迹的时代，而中国商业理念的成熟和发展，也堪称一部宏大的商业史诗。可口可乐有幸成为最先融入这一商业史诗中的一员，不仅见证了中国经济的迅速发展，并用自己成功的 经验 为外商投资中国谱写了成功的篇章。
1981年在北京建立了第一家装瓶厂。
2000年，可口可乐将中国区总部从香港迁移到了上海。
目前，可口可乐在中国市场的累计投资已经超过14亿美元，年销量已经超过9亿标箱，并且可口可乐系统在中国市场雇佣员工共计三万余人。可口可乐至2005年在中国已经建立了29个装瓶公司，35个生产厂，其中的绝大部分由中资或华人企业控股。
可口可乐饮料从产生至今已度过120 年的光辉历程，目前全世界近200个国家的消费者每日享用超过10 亿杯可口可乐公司的产品，可口可乐的品牌已深入人心。曾有人进行一项有趣的统计——把历年来销售的可口可乐的瓶子直立并排，其长度等于从地球到月球的115个来回。从1927 年可口可乐进军中国上海、天津到现在，已在中国投资达11 亿美元，建立了23 家罐装饮料厂，形成了辐射全国的生产基地和销售网，年销售额近百亿元，现已成为中国软饮料市场上的市场领导者。在城市消费者调查中，可口可乐在同类产品中多次高居榜首，经过30 年锐意创新的品牌经营和卓有成效的市场推广，目前可口可乐公司已成为中国家喻户晓的饮料品牌。
2 可口可乐公司中国本土化
1927 年“可口可乐”在上海及天津设厂生产，稍后在青岛及广州生产。1933 年，在上海的可口可乐生产厂是美国以外最大的“可口可乐”厂，在1948 年，更是美国境外第一家年产量超过一百箱的工厂。1979 年可口可乐重返中国，至今已在中国投资达11亿美元。经过十几年的发展，可口可乐公司已经在中国建立了23家罐装饮料厂，形成了辐射全国的生产基地和销售网，年销售额近百亿元，取得如此辉煌业绩与品牌本土化战略运用是分不开的，北京可口可乐饮料有限公司副总经理韩承平先生介绍说，可口可乐的本土化包括各个方面，从工厂、原料、人员、产品、包装、营销，99% 都是中国的。
2.1 品牌命名本土化
由于不同的国家长期形成了各自的文化，品牌命名将影响着市场对产品的接受程度。[3]可口可乐早期在中国的译名作“蝌蚪啃蜡”，此名称在市场反应不佳，该名称使消费者感到摸不到头脑，对产品也失去兴趣。曾经市场销量一度很差，于是公司做出一个重大决定，即改名，将名称顺应本土文化，重新命名为“可口可乐”。新名称琅琅上口，易读易记，人们喜闻乐见，很快被市场接受，还成为了人们过节庆贺餐桌上的必备饮品，市场大门被打开，为可口可乐在中国市场的经营打下了良好的基础。
2.2 产品本土化
可口可乐的董事长杜达富所说：“只有本地化的饮料才是畅销的饮料”。他们发现亚洲消费者每人每年消费的碳酸饮料不到100 罐，而美国人要豪饮395 罐，亚洲碳酸饮料的受欢迎程度是无法同美国和欧洲相比的。亚洲人特别是中国人，更喜欢果汁和传统的茶饮料，可口可乐看到了这种需求变化，对产品作了相应调整，自2002 年成功推出第一款非碳酸饮料“冰露水”，之后又相继推出了酷儿、天与地、水森活、美汁源、果粒橙、茶研工坊、健康工坊等一系列非碳酸甚至是本土特色的饮料深受市场欢迎。可口可乐中国副总裁赵仲彬表示新产品开发都比较成功，比如果粒橙，在中国很成功。可口可乐公司还投资8000 万美元将海外最大研发中心落户上海用以加速产品本土化。
2.3 广告宣传本土化
可口可乐亚洲区总裁桑迪•艾化表示：“本土化理念实施的直接结果就是可口可乐比过去任何时候都更加贴近消费者”。[4]这种理念在广告宣传上表现突出。可口可乐公司总部对广告统一严格控制，但在1999 年在中国推出的电视广告，第一次选择在中国拍摄，第一次请中国广告公司设计，第一次邀请中国演员拍广告，画面以活力充沛的健康的形象出现，注重中国本土化形象。比如，在电视中热播的刘翔、S.H.E、潘玮伯、余文乐系列情景广告剧，都是中国老百姓最熟悉的一些情节安排，非常贴近生活，有感染力，让老百姓喜闻乐见。其实，可口可乐的本土化还有更深一层的含义——那就是无论是产品、代言人，都与当地消费者没有距离!
2.4 包装本土化
除了在品牌命名、产品、广告等方面本土化之外，可口可乐公司还注重在包装上大做 文章 。在 中国传统节日 “ 春节 ”时期，针对当地传统习俗，推出“阿福”、“阿娇”的形象，让中国消费者倍感亲切，深受人们喜爱。另外，采用中国传统12生肖贺岁包装，迎合中国传统年文化，以中国人熟悉和喜爱的动物形象进行宣传。随后，申奥金罐、中国之队 足球 版、春节剪纸等各种具有中国色彩的包装，都拉进了可口可乐与中国消费者的距离。针对中国人平日聚会、节日庆祝等特殊场合的需求，特地推出大瓶包装，符合中国人喜同欢聚， 大瓶共分享的文化特点，充分满足市场需求。同时，还推出了玻璃瓶、塑料瓶等不同材质、不同容量的包装，满足中国人群不同场合多种多样的需求特点。
2.5 人员本土化
在开发和占领中国市场的过程中，可口可乐公司最为独特的一点就是“人才本土化”。可口可乐公司用人策略的理论精髓是：(1)在市场当地设立公司，所有员工都用当地人;(2)销售方针、人员培训由总公司统一负责。正是这样的原则，使可口可乐(中国)公司取得了迅猛而又卓有成效的发展。
2.5.1 管理人员本土化
一般来说，跨国企业的中国公司员工给大家的印象往往就是大胡子、绿眼睛和西装革履的外国人;工作往往是一半时间在中国办公，一半时间在国外度假;除开秘书，没有更多的内部员工与之交流，一副深不可测的架势;交流语言毫无疑问是外方语言。而在可口可乐(中国)有限公司，则完全不是这种情况：(1)在中国，99% 以上的可口可乐系统员工是中国籍员工;在可口可乐北京区，除总经理和财务总监来自台湾和澳大利亚，其他清一色是大陆本土人。(2)所有管理人员的交流语言，不但有流利的英语，还有流利的汉语，甚至可口可乐(中国)有限公司外籍总裁均能用一口流利的中文进行对话和开玩笑;有许多外籍同事还能用上粤语和其他方言。(3)所有文件来往均用中英文两种文本。管理人才本土化，是真正的本土化魅力所在。试想还有另外哪一家跨国企业能有如此的气度，在进入非本土国度之初就敢实施如此大幅度的高层次人才的本土化?这没有“玻璃天花板”的巨大晋升空间，让本土管理人员能够真正解除后顾之忧，踏踏实实地与企业共同成长，毫无顾虑地为企业长期服务。
2.5.2 一般员工的本土化
可口可乐产品的销售网络延伸到哪里，就在哪里选人用人。可口可乐公司管理层认为当地具 体操 作人员具有得天独厚的条件：一是熟悉商情，包括街区、商家情况、购买习惯等，能使可口可乐饮料的销售工作尽快融人当地环境;二是影响范围大，当地具体操作员工的亲朋戚友都会受其工作影响，对其工作拓展提供帮助;三是队伍稳定，当地员工在本地安家，无后顾之忧，工作心态稳定，可集中精力投入工作。这些先天优势是外来人员无法比拟的。所以，在中国的23个装瓶厂及可口可乐(中国)有限公司的所有办事机构，里面的具体操作人员全都是本土人。在这里，本土化不仅仅包含招聘本地员工的意思，还会针对本地情况作更深一步的开发。如在北京区域招聘下岗大嫂作理货员，在上海招聘社区街道人员进行信息搜集等等，均是本土化策略最杰出最深人的延伸。
可口可乐公司在中国的迅速发展，可以说得益于本土化战略的运用，正如可口可乐(中国)饮料有限公司总裁可安表示：可口可乐实行的一系列“本土化” 措施 ， 包括运用适应中国市场的营销方法， 与中国合作伙伴共同开发中国品牌， 为消费者提供优质服务并成为当地的企业公民。
可口可乐公司成功的原因分析
1.强化本土化理念
品牌本土化是指依据针对不同特点的目标市场国，制定不同战略组合，进行本土化的传播，其思维依据是民族文化多样化理论，企业需要适应各国市场目标消费者的差异性需求，最大限度地实现国际化与本土化的有机结合。本土化的实质是跨国公司将生产、营销、管理、人事等经营诸方面全方位融入东道国经济中的过程。可口可乐公司从进入中国开始，无论在区域开发、建装瓶厂、与合作伙伴进行无隙合作，还是新产品推广、本土管理人员聘用、广告宣传和本土化等方面都为国际品牌企业做出了表率。可口可乐公司在中国的迅速发展，也印证了本土化经营能为跨国公司的发展插上翅膀。
2 建立合作伙伴关系
可口可乐与三个重要装瓶伙伴——中国粮油食品进出口(集团)有限公司、嘉里集团和太古集团紧密合作，在中国共同投资了12 多亿美元，建立了28 家瓶装公司和34家工厂。目前有600 多家批发商与北京可口可乐饮料有限公司结成了合作伙伴关系。与当地企业建立合作伙伴关系使得可口可乐在华市场拓展速度不断加快。
可口可乐从产品生产、市场推广以及售后服务都是依靠与其合作伙伴和装瓶公司的紧密合作而实现的。作为本地化的积极推行者，目前可口可乐所有中国系统装瓶厂使用的浓缩液均在上海制造，98% 的原材料在中国当地采购，99% 员工为中国本地员工。
可口可乐进入中国 25 年，始终是作为一家本土化企业在运作。可口可乐不是简单地把在美国或是其他地区的 商业模式 搬到中国，而是根据中国市场的特点，不断对产品和服务进行调整，使之真正符合中国消费者的需求。同时，可口可乐非常重视与装瓶伙伴的合作，与他们共同推进可口可乐业务在中国快速健康的发展。
3 与东道国合作共赢
可口可乐公司在中国提供了414000多个就业机会， 每年为税收部门直接或间接增加利税16 亿元人民币。同时， 建立了一个庞大的供货和销售网络， 还极大地拉动了包括糖业、运输业、塑料加工业、仓储物流业等在内的众多行业的发展，促进当地经济健康发展。
4 建设公益事业
可口可乐公司有一个明确的长期承诺：就是让每个可口可乐的业务单位都成为当地模范企业公民，让可口可乐业务所及的每一个人都能受益。伴随着可口可乐业务在中国的持续发展，可口可乐中国系统不遗余力地投身到各项社会公益事业中，努力完成自己的企业公民责任。迄今为止，可口可乐中国系统已参与了涉及 教育 、体育、环保、救灾、扶贫、就业等许多全国性和地区性的公益项目，捐资总额超过 4,000万元人民币，成为中国社会公益事业最积极的倡导者和参与者之一。几十年来，可口可乐全力支持和积极参与中国的各项公益事业，可口可乐清醒地认识到：在实践模范企业公民的核心价值观的道路上，只有起点，没有终点。告别昨日的成就，可口可乐继续全力支持和积极参与中国的各项公益事业，努力成为受人欢迎的社会成员和社区伙伴，担起企业的社会责任，建立良好的社会形象。
5 合理利用名人效应
可口可乐公司一开始就聘请名人做广告，希望消费者会效仿 棒球 巨星泰•科博或女明星希尔达•克拉克。到三十年代，从克拉克•拜伯、凯端•格兰特到简•哈罗和琼•克劳夫德等影星都为可口可乐公司做过广告。六十年代后期，从尼尔•迪芒德、莱斯利•高尔、瑞•查理斯到艾瑞沙•富兰克林等歌星都认为，喝了可口可乐会使一切变得更好。然而，过分的名人效应也有危险。一方面观众记住的多是明星而不是产品。可口可乐在商业广告上一直保持真正的明星地位，百事可乐公司对要价过高的明星感到头痛。从而显示出过分依赖名人中的另一种危险。虽然麦当娜和杰克逊在提高百事可乐知名度方面出了不少的力，但并不像公司希望的那样好。可口可乐公司则通过重新启用已故明星路易斯.阿姆斯特朗、格罗乔•麦克斯和哈姆弗利•伯兴特等人的形象做小品广告，来解决这种棘手问题。
可口可乐取得成就
这些兼并在创立可口可乐企业集团(CCE)和1986年11月售出51%股份给公众时达到了顶点。CCE创立后和其供应商与销售 渠道 重新进行了新的谈判，巩固主要市场，削减20%劳动力，并通过统一分销和原材料采购降低成本。1986和1987年，CCE每箱可乐的净售价降低了2.5%。在1989年，KKE买出的苏拓比1986年多了20%，CCE的利润在整个80年代末期来说是不稳定的。
80年末，可口可乐公司建议它的特许协议应该由“Master Bottle Contract"来代替，降低固定的糖浆价格和可口可乐商标特许权费。到89年底，新合同覆盖了大约70%的美国可口可乐产量。78年到89年之间，新合约下的装瓶商经历了可口可乐糖浆价格约60%的上涨
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一.可口可乐的中国发展历程 \x0d\x0a概括的讲，可口可乐在中国市场的发展也应当分为两个阶段： \x0d\x0a第一阶段，解放前，是可口可乐在旧中国市场的发展阶段。可口可乐在中国的发展历史最早起源于1927年。当时，可口可乐来到中国并在上海设立了中国第一家装瓶厂。到1930年，可口可乐已经在中国青岛建立了第三个装瓶厂。1948年，上海已经成为了美国境外第一个年销售量超过100万箱的重要市场。1949年，新中国成立，可口可乐公司停止了在中国的业务。 \x0d\x0a第二阶段，是1978年至今，是可口可乐重回中国市场发展的阶段。1978年，就在中美宣布建交的当天，可口可乐公司就宣布为首家重返中国的国际消费品公司，并于1981年在北京建立了第一家装瓶厂。1981年4月，在北京成立第一个专门生产瓶装“可口可乐”饮料的车间。2000年，可口可乐将中国区总部从香港迁移到了上海，回到阔别54年的中国原籍。至2003年，可口可乐在中国市场的累计投资已经超过11亿美元，年销量已经超过6亿标箱，并且可口可乐系统在中国市场雇佣员工共计二万余人。可口可乐2003年在中国已经建立了23个装瓶公司，28个生产厂，其中的绝大部分由中资或华人企业控股。 \x0d\x0a二. 可口可乐在中国市场的现状 \x0d\x0a\x0d\x0a可口可乐已经连续成为中国最著名商标之一，根据1999年在中国进行的盖洛普调查显示，81%中国消费者认识可口可乐牌号，并且连续9年被权威机构评选为“最受欢迎饮料”。 \x0d\x0a可口可乐目前是中国市场最畅销的饮料，公司拥有中国软饮料市场9%市场占有率，以及中国碳酸饮料市场33%的占有率。可口可乐长期拥有中国碳酸饮料最知名四大品牌中的三位。可口可乐公司目前的国产化率高达98%，浓缩液在上海生产，并且以人民币销售。可口可乐公司每年还会在国内采购原材料价值超过60亿人民币，并且每年上缴给国家税款达16亿人民币。
是的，新中国成立后，1979年中美建交，可口可乐再次回到中国，成为第一家进入新中国的外企。其实在1920年左右，可口可乐进入了中国市场，1948年退出了中国市场。
拓展资料：
上世纪二十年代，也就是民国时期，可口可乐第一次进入中国时，情况就出人意料。最初，可口可乐被翻译为“蝌蝌啃蜡”，让人望而生畏，但改为“可口可乐”这个喜气又朗朗上口的新名字后，很快打开了中国市场。
这瓶黑褐色带气的饮料受欢迎到什么地步？退出中国市场的前一年（1948年），可口可乐在上海的年销量超过100万箱，仅次于美国本土。
1979年，中美建交，可口可乐再次回到中国，成为第一家进入新中国的外企。三年后，百事可乐接踵而至。
两大“可乐”联手进击，攻城掠寨。到1986年，它们已经在内地建有18条生产线；1988年，总产量超过国产同类饮料的一倍多。
巨头强势，使得国产饮料面临巨大压力。比如，青岛的崂山可乐，八十年代时曾占据全国20%的市场份额，但当可口可乐在青岛建设分装厂，加上其彪悍的品牌影响力与密集的营销攻势，崂山可乐的销量急剧下降。
面对巨头的攻势，国产饮料难有招架之力。再加上90年代初市场开放的大趋势，使得八大国产汽水厂纷纷与可口可乐、百事可乐联手，进行合资经营。
八大国产汽水中，沈阳八王寺、天津山海关、青岛崂山可乐与可口可乐合作；武汉二厂滨江汽水、广州亚洲汽水、重庆天府可乐、北京北冰洋则归于百事可乐门下；上海正广和因股权没有及时厘清，没有与两大巨头合作。
这些国产饮料本想通过合资，以退为进，学习更多技术，扭转颓势。没想到，全都被巨头雪藏，并且一藏就是十多年，这段惨痛的经历，业界后来称之为“水淹七军”。
北冰洋所属公司北京一轻化工集团党委书记邢慧明直言：“那时大家都说‘外国的月亮比中国圆’。我们向西方学习管理，学习技术，却把自己的东西给弄丢了。”
除了被巨头“冰封”的“七军”，其他国产饮料的日子也不好过。
这方面，健力宝颇为典型。两大“可乐”占据了越来越多的市场份额，1997年后，健力宝经营绩效大幅下降。2000年至2001年，销售额比鼎盛时期下降三分之二，随后，在接连不断的股权变动中，健力宝加快“失速”，陷入困境。
至此，在中国饮料市场，可口可乐、百事可乐除了彼此，便再无强劲对手。
2017年。为应对移动化、数字化带来的新挑战，太古可口可乐开始推动数字化转型，并于2017年开始启动整体上云。2020年在疫情之下，可口可乐在中国市场加速了数字化转型。通过数字化执行和核心SKU供应，2020年可口可乐在O2O平台上以价值计算的市场份额提升了3个点。
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