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本篇文章给大家谈谈非个人电脑业务占比超过40%联想的“第二曲线”已经成型了吗？，以及对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。
联想第一财季净利同比增长11%
联想第一财季净利同比增长11%，联想集团在为实现可持续增长和强劲的非个人电脑业务盈利表现下保持灵活及坚持的态度，三个业务集团均凭藉其增长引擎维持或提高盈利能力。联想第一财季净利同比增长11%。
联想第一财季净利同比增长11%1
联想集团公布2022/23财年第一财季（4-6月）业绩。业绩显示，该财季联想营收近1120亿人民币，同比增长0.2%，排除汇率波动影响同比增长5%；净利润34亿人民币，同比增长11%；使用非香港财务报告准则调整后净利润为36.7亿人民币，同比增长35%。
其中，联想个人电脑以外业务营收占总营收的比例达到37%以上的历史最好水平。SSG方案服务业务、ISG基础设施方案业务、智能手机业务均实现营收双位数增长，共同打造了联想集团的第二增长曲线。
SSG再次实现高增长与高利润的齐头并进，营收同比增长23%达到96亿人民币，运营利润同比增长25%达到21.7亿人民币；ISG单季度营收创下138亿人民币历史新高，同比增长近14%，连续三个季度保持盈利；IDG智能设备业务集团把握住了增长领域的机遇，实现营收942亿人民币，运营利润超过70亿人民币，其中智能手机业务营收同比提升21%。
此外，IDG中个人电脑以外业务营收比重达22%，首次超过20%。其中智能手机业务实现了21%的增长率。与此同时，研发投入翻番的计划稳步推进，上财季研发投入同比增长10%，研发人员数量增加了29%。
未来，数字经济技术发展和创新的趋势明确，从智能设备到智能空间，从计算机到计算力，从传统IT到新IT支撑的各行各业的数字化、智能化，从服务客户到保护地球家园，都蕴藏着巨大的增长机遇。
联想集团董事长兼首席执行官杨元庆表示，“尽管短期仍挑战重重，但数字化、智能化转型加速已经是大势所趋，混合工作模式将长期存在。我们有信心继续把握发展机遇，持续投资、创新，继续驱动收入增长和盈利提升。”
联想第一财季净利同比增长11%2
联想集团发布了2022/23财年第一财季财报。财报显示，联想集团第一财季营收169.6亿美元，预估169.2亿美元，同比持平，净利润5.16亿美元，预估4.98亿美元，同比增长11%。
截至2022年6月30日，联想集团收入达170亿美元，同比持平，若剔除汇率影响，则同比增长5%。权益持有人应占利润同比增长11%至5.16亿美元。
第一季度净利润率同比上升29个基点至第一季度历史新高，实现集团净利润率翻倍的中期财务目标进度理想。
联想集团在为实现可持续增长和强劲的非个人电脑业务盈利表现下保持灵活及坚持的态度，三个业务集团均凭藉其增长引擎维持或提高盈利能力。
按业务集团分类，方案服务业务集团及基础设施方案业务集团的收入分别同比增长23%及14%。其经营利润率同比分别提高0.4及1.1个百分点，创第一季度新高。
方案服务业务集团引领了集团以服务为主导的转型，凭藉其经常性收入基础（以递延收入代表），创历史新高，达到29亿美元，同比增长20%。
方案服务业务集团的经营利润率4倍高于集团。
云服务IT基础设施及中小型企业IT基础设施部门的收入增长使基础设施方案业务集团的收入首次突破20亿美元。
鉴于消费个人电脑需求疲弱及供应链受限，智能设备业务集团的收入及分部盈利均录得低个位数跌幅。
尽管如此，凭借智能设备业务集团丰富的销售组合，使其提高在商用及高端个人电脑领域的`渗透，使表现超越同行。
在其智能手机业务中，智能设备业务集团亦推动5G的销售机会，从而提高个人电脑和智能手机产品的平均售价。
联想第一财季净利同比增长11%3
联想集团公布了2022/23财年第一财季（4-6月）业绩：营收近1120亿人民币，同比增长0.2%，排除汇率波动影响同比增长5%；净利润34亿人民币，同比增长11%；使用非香港财务报告准则调整后净利润为36.7亿人民币，同比增长35%。
这已经是联想连续第九个季度实现了营收和盈利能力的双重提升。
与此同时，研发投入翻番的计划也在推进，上财季研发投入同比增长10%，研发人员数量增加了29%。联想表示公司将继续围绕“端-边-云-网-智”的“新IT”架构，做好战略投入和稳定增长的预测和平衡，加码研发创新，提高可持续盈利能力。
“联想连续第九个季度实现了营收和盈利能力的双双提升，打造新增长引擎成效显著，个人电脑以外业务的营收在集团整体的占比超过了37%。" 联想集团董事长兼首席执行官杨元庆表示，“尽管短期仍挑战重重，但数字化、智能化转型加速已经是大势所趋，混合工作模式将长期存在。我们有信心继续把握发展机遇，持续投资、创新，继续驱动收入增长和盈利提升。”
具体来说，第一季度，SSG再次实现了高增长的同时保持高盈利能力，季度营收达到96亿人民币，同比增长23%，运营利润完成21.7亿人民币，同比增长25%，运营利润率上升到23%。
所有细分业务的营收都实现了强劲的双位数增长，支持服务、运维服务、项目和解决方案服务营收分别增长18%、73%、10%。其中，非硬件驱动的运维服务以及项目和解决方案服务业务的营收占到了SSG整体业务的近50%。
第一财季，ISG基础设施方案业务集团实现单季营收138亿人民币，同比增长近14%，同时连续三个季度实现盈利。云服务业务营收增长26%、存储业务营收增长35%；边缘计算业务营收更实现年同比增长近100%，连续8个季度实现增长。
未来，联想集团将持续加强提供全栈的基础设施产品和方案组合，包括硬件、软件、服务和解决方案，持续加强在边缘计算和服务领域的创新。联想集团将持续平衡规模与盈利，致力于成为业内增速最快的端到端基础设施方案提供商。
IDG智能设备业务实现营收942亿人民币，同时继续保持行业领先的利润率，运营利润超70亿人民币。个人电脑业务继续蝉联全球冠军，高端PC产品收入结构得到进一步改善，工作站同比增长28%，游戏品类同比增长14%，带动个人电脑业务整体实现高于市场的销量增速，市场份额至24.4%。
IDG中个人电脑以外业务营收比重达22%，首次超过20%。联想表示，其中智能手机业务实现了21%的高增长率，不仅在传统优势市场北美、拉美保持增长，在欧洲和亚太等市场同样实现增长；基于场景的解决方案继续显示出巨大的增长潜力；智能协作解决方案也保持了两位数的高增长。
在研发方面，上财季，联想集团研发投入同比增长10%，研发人员增长29%。
杨元庆表示，“未来我们有信心继续克服挑战，坚定转型，实现可持续的增长和盈利能力的改善。”
这本书主要是从创新、战略、竞争、组织四个方面在介绍如何创新，一共有12个基础模型，不仅是对企业，对个人的规划发展都非常有用处，可以带来启发。尤其是对于创业者来说借鉴意义会更大，面对激烈的竞争需要采取战略才能有新的突破。
前言：让哲科思维点亮创新者
如果这一生只让你做一件事，那会是什么？
唯有站在顶尖创新者的肩膀上思索，才能用科学的方法结构创新。如何用哲科思维来重构商业教育。所有面向未来的创新者都应该是科学家，哲学家和企业家三者的合体，面向未来的顶尖创新者，一定是兼具科学思考，哲学思考和商业思考的集大成者。
如何跨越非连续性鸿沟方法论叫第一性原理，很多事物表面上看似不连续，但如果我们挖的足够深就会发现可以找到连续性的桥梁，去跨越非连续性的事物，这个桥梁就是第一性原理。学习第一性原理需要从哲科先贤提出的经典理论中汲取营养。
用四个模块来区分：
第一章 第一曲线增长的极限
企业创新的直接目的是增长，增长是所有企业的首要战略目标。保持持续增长是十分困难的，这就是困扰无数企业的增长魔咒。
推动企业增长的因素分为以下三类：
第一就是红利改革开放40年，众多民营企业靠着外部红利茁壮成长，这些红利包括资源劳动力，成本优势，全球化科技技术互联网政策扶持的；
第二是管理。管理是通过实施计划，组织领导，协调控制等职能与他人沟通，使他人能同自己一起实现既定目标的活动过程。随着管理学体系的完备和成熟管理能够为企业增长提供的想象空间，已经接近上限；
第三则为创新。创新不是在同一条曲线里渐进性的改良，而是从一条曲线变为另一条曲线的新组合，我们将从一个经济结构向另外一个经济结构的转换成为非连续性创新，也叫第二曲线创新这种创新往往能够带来指数级的增长。
创新完全符合S曲线，它是建立在现有的知识市场和技术基础设施之上的。
渐进式的创新具备以下三个特征：
全世界绝大多数人在绝大多数时间里都是在进行连续性创新，事实上企业创造的绝大部分利润都是来自于连续性创新。
连续性创新很重要，但是连续性创新有一个隐含假设，只要努力就能持续增长，然而沿着同一条S曲线的连续性，创新存在着一个致命的问题，连续性创新不可能无限持续下去，无论是技术产品组织或者公司，一定会到达一个极限点。
处于极限点时，即使投入再多的人力，物力和资源产出力也会不增反降。极限点是任何S曲线都无法逃脱的命运，我们可以延缓极限点的到来，但无法完全消除极限点。
在过去的工业时代里，技术周期较长，出现极限点只是偶然事件，而今天的技术周期越来越短，出现极限点便成为常态。
为什么在组织内部随着规模的增加，人均产出不升反降？其主要原因在于熵增定律。
诺基亚的例子： 诺基亚公司在功能手机时期连续保持了14年的行业领先地位，全世界平均每6个人中就有一个人用的是诺基亚手机。但在智能手机时代，诺基亚迅速衰落，诺基亚由盛转衰的极限点出现在2007年那一年，恰是诺基亚最辉煌的收获之年，市值1,500亿美元，当年出货量4亿，部全球市场占有率高达40%，是整个手机历史的顶峰期，迄今为止没有一家手机厂商能够超越诺诺基亚在2007年取得的成绩。
然而世间万物盛极而衰，极限点之后便迎来无奈的下滑曲线。在坚持了6年以后，诺基亚最终在2013年9月被迫将手机业务以区区72亿美元的价格卖给了微软。一代手机霸主，在智能手机时代彻底败下阵来，惨淡离场。
从极限点的角度来看，诺基亚手机的败亡实属必然，2007年诺基亚手公司到达了功能手机的极限点。如果企业至关重要的某一单要素出现了10倍速变坏的迹象，这就是企业即将到达极限点的一个信号。
在大多数人的固有认知中，公司规模越大，发展发展速度越快，银行更愿意将资金贷给那些超大型的企业，因为将钱贷给大公司是最有效率的增殖方式。然而当你将熵增定律带入组织层面后，你会发现事实并非如此。
当变化来临时，过去有效的良好管理可能会限制企业向第二曲线转换，反而导致了企业的消亡。所以有时候缺乏创新，并不是因为企业管理不到位，恰好相反是良好管理的结果。
企业的发展大部分时间处于持续性增长状态，即使创新也是小幅度的改进，并不会出现破坏性的技术，但是这种增长总是会出现一个“极限点”，当到达这一点的时候就无法实现增长，这就像我们可以学习很多时间管理和精力管理的课程和方法，但是不管再有效的方法一个人能够达到的努力程度终归是有限度的，当达到个人努力的极限点之后就无法通过这条路提高效率。
第二章 第二曲线10倍速增长的新物种
市场及增长的秘密：用创新企业去破坏老旧企业有效的资本。 市场会毫不留情的把老旧过时的一切淘汰，正是新旧企业之间的非连续性，才成就了市场整体的成功。
市场增长速度超过个体企业增长速度的原因在于市场基于非连续性的破坏性思维，企业则基于连续性的保护性思维。 在企业内部面临新旧产业之争，当主营业务与新兴业务发生冲突时，绝大多数企业会选择保护老旧的主营业务，放弃新兴业务，这便是企业的保护性思维。
这个换到个人成长经历来说，就是不愿意放弃之前所付出的一些沉没成本，其实已经确定这些是不适合自己的，也无法发挥自身的优势，但是因为投入过多而不愿意放弃当初的选择。
市场创造性破坏越激烈，整体的回报率反而越高。创造性破坏主要不是通过价格的竞争，而是依靠创新的竞争实现的，每一次大规模的创新都淘汰旧的技术和生产体系，并建立起新的生产体系。通过创造性破坏跨越到第二曲线。
腾讯和阿里巴巴的例子：
腾讯的起家业务是PC端的QQ，到了移动互联网时代，腾讯又打造了现象级产品微信。QQ和微信同为即时通信产品，两者之间显然存在非连续性的竞争关系，没有竞争就意味着创新的死亡。
腾讯如何选择呢？他做了一个伟大的决定，将大量的资源人才，资金，注意力放到了第二曲线上，这才有了现在拥有10亿用活跃用户的微信，由此改变了大部分国民的日常沟通方式。阿里巴巴也是如此，阿里巴巴兴起于To B业务，甚至将此块业务单拆赴香港上市，此后阿里巴巴找到了第二曲线To C的淘宝.当C端市场越做越大，越做越好，与B端市场发生了较为激烈的资源竞争时，非连续性由此而生在此情况下，马云毫不犹豫的选择了淘宝，为此不惜将阿里B To B国际事业部全部打散。
顶级CEO往往是无情之人，越顺着人性越无法进行创造性的自我破坏，难以踏上第二曲线之旅。
开启第二曲线的最佳时期，需要满足以下几个条件：
对于个人也是一样的，过多的考虑已经投入的成本，是无法对未来做出准确判断的。固守在不合适的人和事上面，也失去了遇见更好的机会。
第三章 分型创新：每一步都是上一步的结果
创新加选择等于第二曲线。企业的刺激创新都是从第一曲线中生长出来的，创新源于主营业务日常的不断迭代，当其中某刺激创新受到消费者市场或者资本的青睐，就有可能成长为第二曲线。所以第二曲线是长出来的，绝对不是遵循多元化理论发展的结果。
那些貌似天才般伟大的创新都是源于第一曲线的分型创新。第二曲线不是从无到有创造出来的，而是从第一曲线中生长出来的，这是一个步步为营的生长过程。
美团的例子。美团起家于千团大战时期，他的团购业务很快升级为到店业务，夯实了美团当时的主航道。第一曲线随着时代的发展和科技的进步，到店业务很快便到达极限点，幸运的是此前美团便已在第一曲线的基础上生发出了酒旅，外卖，影票等多个分型创新。
其中外卖业务迅速得到市场的认可，成长为美团的第二曲线，美团的转型决心是如此之强，甚至强到连团购这个名称都从公司的组织机构图里消失了。在外卖业务成为第二曲线之后，美团并没有停止创新的脚步，在参与ERP系统60万骑手等分型创新的助力下，美团的主航道由外卖业务成功升级为到家业务。
截止2018年底，美团占有中国约63%的外卖市场实现营收，营业收入652.27亿。同比增长92.25%平台交易总额，年度交易用户总数，用户年均交易笔数等互联网企业特有指标均保持了强劲的增长态势。
所谓第二曲线创新并不是让企业放弃主营业务去布局新业务。恰好相反，第二曲线创新让企业更沉浸于主营业务中，通过创新加强主营业务的发展，从更多的创新中分型出第二曲线。迭代就是一个无穷无尽的过程，原本就不存在最终的结果。
第一曲线与第二曲线之间并不是毫无关系的。第二曲线是从第一曲线当中生长出来的，并不是与之前的主营业务毫无关系的。到个人的发展，如果当前的工作并不合适，想要转行，也要去寻找哪个行业是可以用到之前储备的技能和知识的，而不是完全作为一个小白贸然进入一个完全不了解的行业。
第四章 组合创新：拆解基本要素并重新组合
创新并非创造全新的事物，而是把不同的事物关联起来，合成新事物的过程。 用户本质上关心谁更能满足他的需求，而不是谁用了完全不一样的想法。
所谓创新就是建立一种新的生产函数，把一种从来没有的关于生产要素和生产条件的新组合，引入生产体系，以实现对生产要素和生产条件的新组合。
关于创新有个非常著名的理论：还原论。
还原论的观点整体可分解为部分，部分可以组成整体，整体等于部分之和。组合创新归根结底就是拆解基本要素，然后重新组合。
埃隆马斯克的第一性原理的思想方式，就是用物理学的角度看待世界，也就是说一层层拨开事物的表象，看到里面的本质，再从本质一层层往上走。只要你能将问题拆解为几个基本要素，并一一与解决，根据还原论的理原理便能基本解决这个问题。
组合创新就是基本要素的重新组合，而拆解基本要素的能力是创新的基本功，需要不断的进行刻意练习。
将问题分解的能力是非常重要的，往往一个非常复杂的问题可以被拆分成无数个小问题，逐步攻破这些小问题最终可以解决大Boss~
第五章 单一要素：找到并击穿破局点
如果企业仅需特别少的基本要素便可存活，无疑具备较高的生存度。事实上，只要过了破局点企业，便有较大可能产生正循环和次增长，最终形成第二曲线，赢得全新的生存空间。
供需组合法分为三个方面：
如果均等发力各点击破，那么你的企业便可能会面临灭顶之灾，尤其是初创企业，因为企业的资源是有上限的，均等发力就等于没有发力，可能哪个层面都击不破，打不穿，始终停留在第一曲线中难以自拔，在极限点出现后只能无奈退场。
要想找到真正的破局点，就要在供需组合法中选取最适合的单一要素，全力推动，以点带面。
雷军和乔布斯在企业寻找破局点上有一致的观点：等待下一个大机遇，顺势而为。
击穿破局点就是要突破阈值，西方经济学对阈值的定义是在两个相关经济要素中，一个经济要素对另一个经济要素能够产生影响或变化所需要的最小变化量或变化幅度，如果小于这一变化量，前者对后者的变化不会产生作用或影响。而这两个经济要素之间的关系则被称为阈值效应。
人必须纯粹全力以赴的去做一件事。一旦你突破了最小切口的阈值效应，将会收获巨大的回报。
企业取胜的关键在于单一要素最大化及企业应聚焦第一曲线的一个核心要素，重度投入资源将其生长为第二曲线的全部，只要击穿阈值就能打开一个全新的世界。
通过单一要素10倍速变化，识别破局点，再将全部资源投入，让单一要素最大化并且击穿阈值，需要的是创始人的判断力和执行力。
这就是我们听说过的“打井”的故事，一个人挖了十个地方全部没有出水，就断定这个区域是没有井水的，但实际上是他每个地方挖的都不够深，如果他将挖十口井的力气用来挖一口井早就出水了。寻找到一个点，用尽全力拿下它才是正确的打开姿势~
第六章 战略杠杆：创新驱动的增长战略
战略杠杆分为四个方面：
要去找到在瞬息万变的世界中，什么是不变的。
用户体验三原则：无限选择、最低价格和快速配送。企业一定要找到变化背后不变的东西，将其作为自己的支点。要发挥杠杆作用，战略家必须具有深刻的观察力，能够找到一个着力点，进而放大精力和资源的集中使用效率。
战略的本质就是选择不做什么，没有取舍就不需要选择，也就不需要战略。创业公司的本质是寻找正确的是这就需要不停的犯错，也意味着缺乏秩序，混乱和不确定性。
第七章 错位竞争：与其更好不如不同
你所拥有的往往就会变成制约你的企业，一旦选择生态位，也会反向被生态位禁锢，这将决定企业的成败。一开始要非常慎重，不要贸然出手，设置了几个初始值，实际上会把你禁锢其中。
每一个主流市场都有先行者他们有些顺利的占据消费者的心智，成长为所谓的“在位企业”，在位企业已经占据最肥美的主流价值网，而初创企业要想获得自己的生存空间，最好的选择便是依靠新兴技术与新兴市场的全新组合进入新兴价值网，这里能为初创企业带来更大的回报。
在创业层面，亮剑精神只是匹夫之勇，不可食不可取，创业一定不要靠激情，一点意义也没有，创业需要冷静思考。在德鲁克看来，创业者需要的并不是勇于冒险的精神，而是一套科学的创业方法论。
在很多情况下取得成功仅仅是由于变得与众不同或者更加不同，这样就减少了竞争。 你的目的是让自己活得更好，而不是战胜别人。任何公司向巨头已经占据的领先地位，正面直接发起挑战都无望获得成功。
其实人生和职场的成长也是如此，只有找到自己的赛道，求同存异才能走得更快更稳，找到一个能够扬长避短的领域，放大你的优势，同时让你的劣势变得不那么重要。
用分形算法去理解会发现没有小市场，从任何一个点深入，只要接触击穿阈值都有大市场。错位竞争就是通过不同组合找到特有的生态位，也就是找到企业的生存空间。
美团得益于错位竞争策略，完美的避开巨头的拦截，开辟了一条全新的航道。我们能做的是努力观察强大对手的边界，在他的边界之外寻找破局点。遵循错位竞争侧面进攻的策略，错位竞争不是自甘弱小，而是让棋盘变得更大。
与已经获得优势地位的竞争者“硬刚”绝对不是明智的的选择，先发优势让它已经很强大，这个时候就要去寻找哪些是它们还没有占领的市场，找到那一点做到更好。
第八章 颠覆创新：创业者的理想后门
技术创新有两种模式：包括连续性创新和非连续性创新。而非连续性创新又分为两种情况，一种是正向的非连续性；另一种是反向的非连续性。
相比原有的技术，这种切实在创新之初看似较为低端，但在发展后期会对原有的技术造成破坏性的打击，因此可称为“低端破坏性创新”。
颠覆式创新最基本的定义很简单，第一是你能把原来很不方便的服务或者产品做的特别方便；第二是把原来很贵的东西变得异常便宜，或者把原来收费的东西变成免费的。
在位的优秀企业中凝聚人力物力的，总是那些计划提高产品性能，冲击高端市场，并且能给企业带来更高利润率的体验。技术进步的速度会超过市场需求提升的速度。
在右上角牵引力的作用下，会出现性能过剩的效应，当出现这个效应时就会出现一个低端或者说是一个更加大众的市场需求。
在右上角迁移力的作用下，企业的技术和客户会越来越高端，管理也会越来越复杂，再也回不到低端市场的水平，正如司马光所说的：“由俭入奢易，由奢入俭难”。
右上角迁移这一规律的力量，当性能过度效应出现时，新兴企业便获得了从低端切入到错位竞争的机遇。
从低端切入不等于永远低端。当消费者口中出现如太贵，太复杂，太难等关键词时，便是产品性能过度的信号，此时也是低端颠覆式创新的机会点。技术进步不是一种线性思维而是指数思维，它拥有巨大的加速度。
正如比尔盖茨所言，我们总是高估在1年或者2年中能够做到的，而低估5年或10年中能够做到的。
第九章 边缘分化：伟大的创新永远产生于边缘
就算我们把每件事都做对了，仍有可能错失城池，面对新技术和新市场往往导致失败的恰好是完美无瑕的管理。
传统管理是创新的天敌，管理越好的企业越善于发展延续性技术，就会在第一曲线中越陷越深，在不可避免的遭遇企业发展的极限点和市场的非连续性之后，只能无奈的在颠覆式创新的威力面前败下阵来。
颠覆性的技术往往来自非主流的边缘市场，它们存在一些共同之处：开始是产品或服务质量普遍较差，以至于完全被主流市场忽视，更像是一些小玩意儿使用风险比较大。
如果你想和巨头竞争不要迎头而上，而要找到一个新的角度去边缘市场，只有在那里你才有不对称优势。
边缘分化的速度越来越快，越后进化的侧枝生存周期越短。创新是分化在经济层面的表现形式，随着企业生存度的日趋下降，不创新者不得活。创新不是一种选择，而是一种生存的刚需。
第十章 价值网络：你所拥有的往往会变成制约你的
绝大多数的在位企业都秉持着“客户为王”的惯性思维，他们会将主要资源聚集与交与主营业务保持对旗舰产品的高度关注，坚持优质客户至上的理念，经常性的进行市场调查，力图使客户完成满意，将第一曲线做大做强，并在第一曲线的黑洞效应之下，忽视甚至扼杀第二曲线创新。
客户确实是企业最宝贵的资源，但在某些时候也会成为企业最主要的禁锢力量。客户价值网就像一个巨大的陷阱，企业被牢牢禁锢，无法自拔。
克里斯坦森给出了一个听起来并不令人愉快的结论，真正决定企业未来发展方向的是价值网而非管理者，管理者只不过扮演了一个象征性的角色而已。
只有不断的逼问自己的真本目标和长线的意义，寻找那些不变的意义，才是破除价值网禁锢的力气。
第十一章 组织心智：江山易改，本性难移
难点并不在于转型的具体招式，而在于组织的心智模式。 组织通常更擅长在一个恒定环境中执行自我维持性的任务，而非应对重大变革。他们更擅长沿着一成不变的方向实施变革，而非执行其他类型的变革。
尽管外界环境一直在变化，但心智模式一旦形成，就会自动化运转，很难被改变。自动化就是你不知道它的存在，却在潜移默化中接受它的影响。组织变革之所以困难，是因为40%的心智模式自动化，它时刻左右着我们的思想和行为，而我们不自知，更不用说摆脱它的摆布和控制，你只能看到你的心智模式想看到的东西。
由此看来，创始人的认知边界才是一个企业真正的边界。如果整个行业遭遇极限点，行业中的任何公司或者个体的努力均是徒劳的。
无法忘掉过去是制约企业成长的最大原因。很多时候我们获得的认知同时也是禁锢我们的最大力量，你过去的成功是你未来的最大障碍。
突破束缚只有一个办法，把肤浅的认知层层砸碎，找到最根基，最宝贵的那个意义，用于照亮所有其他的一切。 一般来说新业务刚出来时，成本结构和市场规模都比较小，需要给新业务足够的时间空间去成长。
破坏性创新则会涉及与企业原有第一曲线的资源竞争，需要用独立小机构的组织方式，不仅要改变流程，还要改变组织的价值标准，也就是组织心智。
2012年，马化腾向腾讯公司的合作伙伴发出名为《论巨变时代的灰度管理》的公开信中说，很多人都知道柯达是胶片影像业的巨头，但显为人知的是他也是数码相机的发明者。然而这个掘了胶片影像业坟墓，让众多企业迅速发展壮大的发明在柯达却被束之高阁，原因何在？他认为是组织的僵化。
你必须找到那些具备创新能力，拥有专业技能且具有创业精神的人来做新业务，这一点非常重要。
第十二章 破界创新：奇点下移，边界外延
在一个系统中做事，我们通常会关注很多细枝末节，而当你将全部力量集中在逻辑基点之上时，就能找到这个系统的第一性原理，进而能掌控整个系统，这就是思维之美。
我们每天总觉得世界在不断变化，沮丧焦虑彷徨，睡不着觉在很大程度上，就是因为没有找到变化背后不变的东西没有找到，第一性原理。
所谓破界，创新就是用第一性原理的思维方式，打破固有系统，在更大范围内发现第一性原理的过程。
逻辑基点对既有系统而言是隐含假设，对新的系统而言是基石假设何谓隐含就是尽管这个假设一直在起作用，而你压根不知道它的存在，它是建立新系统的基础和前提。
身处系统之中，我们用常规的思维方式，肯定找不到隐含假设的踪迹，只有通过哲学的思维方式，才能从现有系统中跳出找到并打破束缚系统的隐含假设。
重构的基石，假设一定要比原有的隐含假设层次更深，强度更大，这决定了新系统的边界和强度，否则就是白费力气。在新的基石假设的基础之上，通过公理化的方法演绎出新系统的第一性原理。
苹果公司的破界创新：
当定义性原理确定之后，所有的细枝末节都会自然发生变化，构筑起一个全新的价值网络。
乔布斯走在时代的前沿，他打造的产品往往是因为想到，所以看到想到的是原有体系的隐含假设，看到的则是全新的市场和赛道，是人类的另一种可能。
所谓破界创新其实并不解决原有的任何细节问题。 普通创业者就问题解决问题，新的问题依然层出不穷，创新者则着手解决问题的逻辑基点，打破原有边界，让问题变得无关紧要。
比如乔布斯并没有解决功能手机的问题，但他让功能手机的问题变得无关紧要；马斯克也没有解决传统汽车的问题，但他让传统汽车的问题变得无关紧要。
所以企业的创始人CEO应该把最重要的工作放在寻找隐含假设上。
个人的成长并不是指你要创下多么辉煌的事业或者拥有多么精深的学问，而是真的把这些不重要的隐含假设打碎，让你的生命力流淌出来。跨界的对象是视野，而迫切面对的是内在认知。
好辣，正式自我介绍一下~
本号主在这个越来越卷的时代产生了深深的无力感，意识到不能就这样坐以待毙，决心从书中找到破局之法，升级自己的认知水平、心智模式和思考方式，既然不能改变现实的状况，就先改变自己，或许世界就不一样啦~
没点赞的盆友记得点个赞呀！喜欢的还可以加波关注，在与现实死磕的时候可以共同成长为自己想要的样子，过自由而热烈的生活吼~
通过这样的占比数据，大家可以看到该公司的业务发展。而且该公司的营业额也有了很大的提升，所以说一个公司能够全面发展也是非常重要的一件事情。在这个过程当中，大家也看到了该公司营业利润的增加。公司的负责人特别注重产品的研发，所以在接下来的工作当中还要增加研发人员的数量。
相信大部分人都听说过这个品牌，而且大家在购买手机或者是电脑的时候，也会优先考虑这个品牌的产品。因此该品牌也得到了很好的发展，在这个过程当中也让公司的业务得到了一定的拓展。所以说除了PC端以外，大公司还向其他的方向发展，在这个过程当中也取得了很大的进步。所以大家看到了这样的数据占比之后，也觉得这家公司的发展越来越迅速。在这个过程当中，很多人也想到该公司去就业。
因为该公司比较注重产品的研发，所以在这个过程当中，大部分人也想要到该公司去实现自己的价值。而且研发人员的工资特别高，在这个过程当中也可以享受到很好的待遇。在这个过程当中也让该公司的产品变得更加可靠，同时也让公司的利润得到了提升。即使受到了疫情的影响，该公司仍然处于盈利的状态。在这个过程当中，该公司的其他业务也得到了特别好的发展。
但是对于这家公司来说，在发展的过程当中，他们仍然会遇到一些挑战。但是遇到了挑战之后，公司的负责人并没有任何的委屈，因为他有足够的勇气带领着所有的员工来面对挑战。因此公司的转型也变得特别成功，在这个过程当中公司的运营变得非常稳定。所以说能够把握住合适的机会，对于一个企业来说是非常重要的一件事情。但是在这个过程当中，该公司仍然在不断的创新和发展。
一、价值网模型
1.价值网的定义及内涵
2.简化的价值网模型
二、 价值网依赖理论
1. 客户为王
2. 磁盘驱动器企业的失败案例
3. 毛利率的禁锢
4. 竞争对手的遮蔽
三、 联想案例
1. 竞争对手依赖
2. 价值网依赖
3. 企业心智依赖
一、价值网模型
1、价值网的定义及内涵
价值网是由技术、产品、市场、资本、组织等多种经济要素组合而成的一张无形之网，经济里面有多少要素，价值网就有多少要素，这些要素组合起来，把市场参与者固定到了某一个价值网络当中。
2、简化的价值网模型
理解价值网需要一个简单的模型，在经济学当中，最简洁的模型就是供给和需求模型，我们在供给和需求模型当中各自提取出一个要素，可以将这个模型极简化。
我们从供给当中提取出“技术”这一要素，从需求当中提取出“市场”这一要素。克里斯坦森曾说过“技术无所谓颠覆，市场也无所谓颠覆，只有技术与市场的组合方式才具有颠覆性。”将现有技术、新技术、现有市场、新市场分别进行组合，会得到四个象限，即四个价值网。
第一张价值网是将现有技术应用于现有市场，取得连续性技术进步，这一过程难言创新。
第二张价值网是将现有技术的低端版本应用于新的市场而取得成功，是低端颠覆式创新。
第三张价值网是将新技术应用于现有市场，从而取得突破性技术创新。第四张价值网是新技术与新市场的组合，以进入新产业周期创新。低端颠覆式创新仅仅是创新的一种形式，它属于反向非连续性创新，而突破性技术创新和新产业周期创新属于正向非连续性创新。低端颠覆式创新仅仅是非连续性创新的一种形式，其最大特色在于创业公司在低端颠覆性创新的成功率高，而巨头面对低端颠覆性创新的时候，成功率低。
二、 价值网依赖理论
从技术要素的角度可以解释企业为什么能够不断创新，而相反，为什么企业没有产生创新，陷入固有的价值网无法自拔，这就需要从市场要素的角度出发，用“价值网依赖理论“去解释这一现象。
1、客户为王
客户为王的理念是企业未能进入第二曲线的最大障碍。在非连续性的时候，创业家是王，能够从旧的经济结构里面把经济要素拉出来，重新组合一个新的经济结构，从而实现创新。
但是，在连续性时期，企业价值网最重要的影响力量来自于消费者和客户，熊彼特称这个阶段是客户为王。而妨碍企业跨越非连续性时期，成功进入第二曲线的最大的障碍就是企业的客户。
在这一阶段，企业的精力和资源一般都集中在以下工作内容上：
这样的工作虽然是必要的，但也是存在边界的。在连续性技术进步期间，这是完全正确的。但是，在非连续性转折期的时候，以上所有的理念都是有毒的。恰恰因为将注意力和资源过于集中于满足客户的需求，使得大公司很难从第一曲线成功跨越到第二曲线。
2、磁盘驱动器企业的失败案例
14英寸硬盘制造商的客户是IBM这类生产大型计算机的企业，它们曾明确表示，它们需要的是单位容量存储成本更低，且容量更大的硬盘驱动器，而8英寸硬盘不满足这些标准，所以生产大型计算机的企业不接受8英寸硬盘。事实上，当时14英寸硬盘制造商业内领先的两家企业的工程师已经在内部设计出了8英寸硬盘，领先市场上真正成型的同类产品两年时间。但是由于它们的客户——大型计算机制造商不需要8英寸硬盘，客户的影响力决定了14英寸硬盘制造商未能跨越非连续性时期，最后被淘汰出局。
同样的原理，为什么大型计算机制造商没有率先推出小型机？因为IBM这类大型机制造商的客户是集中核算的数据处理部门，它们不需要小型机。新产品的利润率更低，而最初的市场规模小，所以对于IBM而言，它的客户不需要小型机，所以IBM就没有推出小型机。在这个价值网里面，最重要的决策力量或者是阻碍力量是你的客户。
我们再来看8英寸硬盘制造商，到底幕后那个黑手，那个决定性力量是什么？为什么8英寸硬盘制造商错过了5.25英寸硬盘的机会？因为他们的客户都是小型机，而小型机制造商没有一家成功推出台式机，只有台式机才需要5.25英寸硬盘。同样的道理，我的客户不需要，客户需求遮蔽了他们的眼睛。
为什么DEC没有推出台式机？同样的道理，他的客户是企业的工程部门，他们不需要个人计算机，他们需要是超高速的小型机，客户不需要。
我们经常说客户是我们最珍贵的资产，是我们衣食父母。但是，客户也是我们最主要的思维盲区，客户的力量严重影响了我们对价值网，对曲线的判断。
克里斯坦森说：“这些顶级企业之所以成功，是因为他们认真听取了消费者的建议，并积极投资能够满足消费者下一代需求的技术、产品和生产能力。”这是前半句，仅适用于连续性技术进步时期。后半句是：“但是，这些顶级企业之所以后来遭遇了失败，也是因为同样的原因——认真听取消费者的建议，投资消费者下一代需求的技术、产品和生产能力。”后半句毫无疑问指的是非连续性时期，当有新的技术曲线出来的时候，你还去问原来的客户，而原来的客户所需要的是原来曲线上的累计性的进步，这就是失败的原因。
在整个案例背后，我们看到一个非常令人震惊的殉情的故事，每一个磁盘供应商都和它的客户一起同生共死了。14英寸硬盘制造商和大型计算机制造商同生共死。8英寸硬盘制造商和小型机这个价值网、这条曲线同生共死。5.25英寸硬盘制造商和台式机制造商同生共死，3.5英寸硬盘制造商和PC机制造商同生共死，1.82英寸硬盘制造商和iPod同生共死。
极少数的人能够逃离价值网对他的约束，以公司的形式跳到下一个价值网。如果用上帝视角去看，如果5.25英寸制造商做一个3.5英寸硬盘不就完了嘛，他就是不做，这就是价值网的力量，这个力量太可怕了。它不是由公司决定的，不是高管决定的，不是CEO决定的，它是由客户决定的，因为客户是企业的衣食父母，是资源提供方。顾客完全满意，有时候是个大陷阱。
有一个故事说，米缸里面有米，一个老鼠跳到米缸里去吃米，吃完米之后跳到外面去，饿了，又跳进去吃，再跳出来，跳进去跳出来，有一天突然发现，它跳进去吃完这个米之后，距离米缸顶已经有了距离，它已经深陷其中，跳不出来了。不过米缸里面还有很多米，继续吃就好了，它吃在这米缸里，玩在这个米缸里，拉在这个米缸里，生在这个米缸里，反正有饭吃。但是，突然有一天它发现，这个米缸里面的米全没了，拥有这个缸的人不知道哪里去了，可是活在这个缸里面的老鼠它想跳也跳不出来了。
这是一个惊悚的商业故事，是个真实的商业故事。那个缸其实就是我们的客户，是我们的资源提供方。与其说死于客户，莫不说是死于客户和你共同织就的那张价值网。
这是克里斯坦森提出价值网这个理论的重要所在，价值网是太强大的一个力量，我们属于什么样的价值网，通常取决于我们核心客户，不取决我们本身。在惯常的商业惯例下，我们很难从价值网里面逃离出去。这严重的打击了我们每一个人的傲慢感，我们以为我们是英雄，我们改造了一切。克里斯坦森说真正决定企业未来发展方向的是市场、是价值网，而非管理者，真正主导企业发展进程的，是机构以外的力量，是自然选择而非管理者。管理者实际上只是扮演一个象征性的角色而已，你所做的角色都是在大浪潮推动当中，顺势而为做的一个决策而已。
价值网依赖理论的另外一面叫资源配置理论，每个人有资源才能活下来，在市场当中、竞争当中，你的资源当然来自于客户，你的客户提供了资源给你，然后又把你固化在这个价值网里面，你在这个价值网里面你赚了很多钱，你很成功，你很骄傲，但与其说你创造了这个价值网，不如说你被这个价值网所束缚。
同样的道理赫拉利提到过，赫拉利说人类以为自己驯服了小麦，其实小麦驯服了人类，小麦的秘密就是操纵人类为其所用，在人类发现小麦之前，可以试图迁徙，可以今天打打猎，明天采采果子，有了小麦之后，你会发现，只有居住在小麦周围，人类才能更好的养小麦，小麦才能更好的提供产出。从大尺度来看，这就是小麦固定了人的生活场所。
3、毛利率的禁锢
价值网顾名思义，价值观之网，对KPI影响最直接的因素，在价值网排序当中的影响也最大。从宏观上讲，是价值网把企业禁锢其中，而从微观上讲，对企业决策影响最大的因素其实是毛利率。毛利率是90年代企业的第一大KPI，人们希望追求更高的毛利率、更高的利润率、更高的市场规模、更高的收入规模等等，这是领先企业的经济标准。
可是不幸的是，几乎每一次曲线转折的时候，下一条曲线的毛利率都比原有曲线的毛利率降低了，降低的另外一面是生产力提高了，生产力提高了当然毛利率会降低。新的曲线刚出来的时候，需求不明显，利润率更低，在增长的压力之下，只要理性的CEO，很难有理由放弃第一曲线进入第二曲线。
1981年，8英寸硬盘制造商已经是市场上主导的公司，它的毛利率是40%，它的市场份额大概3到5个亿。这时候比它更高端的一个市场，更大的一个市场，是原有的14英寸硬盘制造商，它的客户是大型机，它的毛利率非常之高，60%，市场规模也很高，10个亿以上，这时候市场出现了一个新兴的技术，叫5.25英寸硬盘。可是5.25英寸硬盘新出来的时候，毛利率仅为25%。由于5.25英寸硬盘刚刚出来的时候，它的客户很少，将来的市场占有率也很难预测。而同时，14英寸的市场规模更大，毛利率更高，作为理性的决策者，当然会选择进入14英寸硬盘市场而放弃新兴的5.25英寸硬盘市场。而恰恰是这个合理的决策葬送了8英寸硬盘制造商。因为此后，5.25英寸硬盘成为了市场主流，8英寸硬盘和14英寸硬盘销声匿迹，它们的制造商也随之破产。
成熟企业在连续性时间实施连续性创新，跟他们在非连续性的时间不成功的应对破坏性创新，有惊人的相似性。这一现象我们称之为合理性遮蔽陷阱，只要禁锢在原有的曲线之内，一定有逻辑自洽的理由停留在原有曲线内，而所有这些理由并不是个人的意向，它是具有合理性的，是形而上学禁闭，群体思维黑洞。
对连续性时期公司的指标和对非连续性时期公司的指标切切要不一样，用连续性时期的指标来考察非连续性时期的刚刚雏形的破坏性创新，就会出现无法跨越第二曲线的情况。这时，一个企业的价值观就有作用了，如果一个企业没有超越于财务指标之外的价值观能够对抗这些财务指标，如果企业没有使命、没有价值观、没有第一性原理，那么其背后的决策力量，就是财务指标。这是我们为什么必须有第一性原理的道理所在。
同样地，DEC为什么不能推出个人电脑？当1980年PC机出现的时候，DEC显然有资源、有钱、有技术，但是个人电脑的流程和利润指标不符合DEC的要求，DEC的电脑全都是在自己体系内做完的，而PC完全是分散化的，从纵向变成横向的合作式的生产方式，并不适合DEC的流程。
更重要的是我们来看毛利率，DEC由于原来产品、营销、售后服务都是自己来做，这样的形式要求DEC的毛利率必须足够高它才能活下来。而每一次新的价值网出现的时候，利润率都是下降的，PC的利润率远低于25%，毫无疑问这不符合DEC的财务决策标准。所以这是DEC先后4次推出PC产品，4次退回来的原因所在，因为它所有4次推出产品，都是在原有的体系内，原有的团队、原有的价值体系、原有的财务指标里面来推出来的，并不是专门成立独立小机构来运营新的PC业务。
从本质上讲，第一层次企业是关于收入和利润的游戏，第二层次企业是关于收入和利润增长的游戏，而第三个层次企业是关于收入和利润超出分析师预期的增长的游戏。只有收入和利润增长超出分析师的预期，企业的股票才能上涨，职业经理人也才能得到更多的薪水，因此增长就成为了企业唯一的目标。进而对于收入和利润的过分追求，容易导致企业忽略新技术和新市场，陷入原有的价值网当中无法自拔。
恰恰是这个增长魔咒，使得大公司无法进入小市场，可是悖论是所有的颠覆创新刚出来的时候，又都是小市场。大公司为了增长，它只能盯着市场规模大的那个市场，但是颠覆式创新刚出来的时候都是小市场，对于一个年收入4000万的企业，增加800万就能实现20%的增长，可是这800万的新增收入对于一个年收入40亿的企业来说，对财务影响并不大。可是恰恰这800万的市场，是将来有可能把40亿的市场颠覆掉的，而大企业却看不上。
上市公司的CEO的时间是很珍贵的，他们中的大多数已经完全丧失掉对新生市场的发掘能力，这就是大公司陷入窘境的原因，也是小企业机会的来源。这就是为什么市场曲线里面有个必然的趋势，叫回不去的低端。克里斯坦森把它叫做右上角的曲线，越来越高端，由俭入奢易、由奢入俭难。
这就是大公司的窘境，当企业不断发展壮大的时候，它丧失了进入小型新兴市场的能力，而所有的破坏性创新一开始全都是小的，但是它的增长速度是指数级的，一开始增长很慢，后来过了拐点之后，飞快的增长，大公司这时候想进去，已经进不去了。
4、竞争对手的遮蔽
另外，对我们遮蔽最大的，往往来自于竞争对手。竞争对手对我们的影响超乎想象，一件事情如果竞争对手在做，你就会觉得这件事情你也要做，如果两家都在做，你就都会认为这件事情很重要了，也许在竞争过程当中，竞争的市场已经不存在了，还在争斗。
以在线视频为例，早起视频网站分两类，以PPTV和PPS为代表的直播和以优酷、土豆为代表的网页端点播。但早期的时候，由于技术等原因，网页端无法看长视频。在解决这个问题之前，PPTV和PPS这类直播网站风头正劲。它们互为竞争对手。之后，优酷土豆等视频网站占据了大部分市场，而PPTV和PPS还在互相缠斗。到了这个时候，他们俩还彼此认为对方才是他的对手，中间发生过PPTV拆解PPS的客户端，PPS拆解PPTV的客户端，打的一塌糊涂。实际上，它们共同所在的那个价值网，已经没落了。
贝索斯有这样一句话，过于看重敌人，以至于对敌人亦步亦趋。
当年互联网的三大门户之一，搜狐，已经被腾讯、百度、今日头条等纷纷超越。今天来看，搜狐的市值已经被逼的看不见了，但是即使是今天的搜狐，还会认为他的对手是新浪，两家都已经没落到没人提及的时候，还会把对方当做自己最主要的竞争对手。
所以，要谨慎选择你的对手，最后你们会变的很像，你以为你在跟友商竞争，其实你们之间的竞争更遮蔽你的思维，竞争越激烈，你越意识不到价值网的存在，越无法从价值网里面跳出来。
最重要的不是竞争，而是进入第二曲线。在一个没落的第一曲线里面，在一个已经过了失速点的曲线里面，再努力也没有用处。
三、 浮沉联想
2015年5月份，联想的市值创历史最高，但2016年，在最高点之后，跌了60%，刚刚过去的4月份，已经跌掉了80%。2013年联想被纳入恒生指数，从那个时候算起，联想市值跌了56%，今年5月4号，联想被香港恒生指数剔除。
外媒报道有这么一句话，联想是全世界最差的科技股。与此同时，联想的市值今天只有区区56亿美金，小米上市，即使按照最低估值算，也有600亿，是它的10倍。这到底是为什么？
1、竞争对手依赖（第一曲线PC遭遇极限点）
整个PC行业在2011年的时候，出货量达到有史以来的最高，然后接下来一路下降，整个PC行业已经过了极限点，进入了失速点。作为行业里面的个体，几乎是无力回天的。
从2012年到2017年，全球PC出货量连续6年下跌。在PC行业衰落的情况之下，联想PC逆势上涨，2013年联想成为全球PC的霸主，占据16.7%的市场份额。
2013年，联想在PC行业成为冠军，杨元庆说：“能够成为全球个人电脑行业无可争议的领导者，我们感到无比骄傲”。但是，联想发出这个公告的时候，几乎什么没有媒体人为联想鼓与呼，大家都看明白了，这个时候PC行业都开始衰落，成为第一名已经没有什么了不起了。
联想PC的出货量依赖的是2B商用级的大宗采购，政府、企业采购。在2C领域里面，联想PC的口碑并不是多好的，出货量增加是因为销售、政府关系和客户关系。
即便是2B市场，联想成为世界第一，它出货量的增长主要是依靠并购。它最早并购了IBM的个人电脑业务，著名的蛇吞大象的案例。2011年，联想设立跟NEC的合资企业，2017年并购富士通PC业务，联想几乎垄断了日本PC行业。我们再看德国，3.4亿美元并购得Medion 36%的股份，成为德国第三大PC厂商，还是因为并购
由于竞争对手依赖，深陷PC业，当整个PC业遭遇极限点，联想自己也遭遇极限点，而它的并购式增长又不是内生性增长。
2、价值网依赖（第二曲线 移动业务转型失败）
联想一贯有一句话，叫吃着碗里的，看着锅里的，还想着田里的。个人电脑是联想碗里的饭，只有碗里的饭富足了，才能保证联想的存活。其次是手机业务，只要占领了一部分市场份额，就能保证联想的未来。
联想的第一曲线是PC，第二曲线应该是手机。但是迄今为止，联想主营业务还是PC，2017年联想移动仅占集团整体业务的16%， PC业务占了联想70%的收入以及100%的利润。整个大转型完全没有转成，没有进入第二曲线。
与此同时，2017年，苹果移动业务占营收的75%，如果再加上平板的话，已经超过90%了，PC大概也就10%左右。这造就了苹果今天这样的市值。
同样都是从PC厂商向手机厂商转，苹果取得了巨大的成功，而联想失败了。
联想的股市升到顶峰，又跌落谷底，几乎跟它的手机出货量是同频的，用我们的术语来说，股市的增长是跟第二曲线同频的，第一曲线已经过了极限点了，股市已经基本上不在乎了。
但是，诡异的是，联想曾经成功进入第二曲线。2007年苹果推出iPhone，2009年联想推出乐phone， 2013年，联想手机在中国手机市场占有率已经是第二了，仅次于三星，远远领先于华为和小米。2014年，联想29亿美元收购了摩托罗拉手机。2011年到2014年的联想手机气势如虹。2011年170万台，2012年2000万台， 2013年4000万台。2014年的时候全球出货量继续上升，因为收购了摩托罗拉。随着手机出货量的上升，联想的股市气势如虹。
但是，联想手机这种超常规速度的崛起靠的是合约机，它的客户是运营商。2011年中国移动7亿用户，但是只有7900万3G手机用户。为了扩大3G用户规模，各大运营商纷纷和联想合作，推出低价3G手机。2014年财年，联想出货量增长1000%，市场份额从第10名一举成为第2名，联想手机成为中国移动、中国联通最大的供应商。2013年，中国移动花费巨资做出人傻钱多的补贴，一下子把联想的低端手机卖断货了。2013年的时候，联想70%的手机出货量来自于运营商渠道。
运营商在得到用户之后，不再提供补贴。联想的出货量也开始大幅下降。2016年，杨元庆回忆说，长期以来，联想80%-90%的手机依赖运营商，低端产品，联想一直无法做出好的产品。联想在未来将坚决的抛弃在运营商市场当中做比较低端的产品，用更好的产品和更广的渠道来应对竞争。
但是，联想并没有做到。它的增长还是靠运营商。2017年，联想手机出货量在拉美涨了69%，在北美涨了67%、西欧涨了71%、亚太涨了11%、巴西涨了32%、美国涨了77%、印度涨了14%。但是，所有这些增长同样还是跟运营商合作，只不过合作对象从中国运营商转成了国外的运营商而已。而国内其他厂商，如小米、OPPO、VIVO等也在布局海外市场，可以预见的是，联想在国内的败退，将来也可能同样地发生在海外市场。
2011年，联想手机业务有两个销售渠道：运营商渠道和开放渠道。冯兴主管运营商渠道，曾国璋主管开放渠道。2013年联想做了两次组织调整，犯了两大错误，一是将手机业务与PC业务放在一个体系内。二是由冯兴来负责手机业务。这是联想史上最受诟病的一次调整。联想PC业务严重依赖大宗采购，2C经验不足，将手机放入PC业务体系注定联想无法专注C端用户需求。而由冯兴来负责手机业务，将使联想的手机业务更加依赖运营商。2017年，联想手机的国内市场份额已经降至0.4%。
第二曲线方生方死，第一曲线PC业务又面临着覆亡的危险。2017年的第二季度惠普已经超过了联想，即使是在PC领域里面，联想也不是老大了，联想已经到了最危险的时候，这并非危言耸听，联想集团目前只剩下个人电脑业务的一张牌，这张牌也在遭遇侵袭，随着惠普、戴尔在海外市场的反击，以及国内市场小米、华为也开始做PC，一旦个人电脑业务出现颠覆性的商业模式创新和技术创新，联想的个人电脑业务有可能轰然崩塌。
3、企业心智依赖
红杉资本的创始人曾经讲过，一个公司的基因，在它最初的18个月就决定了，以后企业不会有什么大的改变，如果DNA是对的，它就是个金子，如果DNA不对，这个企业就玩完了。
联想是一家销售基因的公司，它的销售基因如此强大，一直到今天，依然是个销售驱动型的公司，联想升为大区级总经理的、CEO的，大部分是销售精英。
联想离职员工曾说“一般市场上火什么，我们就做什么产品规划，然后向研发要支持。整个环节里面，研发基本上是最底层的一环，企业的激励跟研发也没什么关系。”
柳传志2012年说，“很多年拿我跟任正非比，我特别佩服任正非，他敢往上走，我不行，我做不到，人的性格不一样，我真的做不了这样的事儿。任正非很谦虚，说他在核心技术上差的很远，但是他确实敢把力量集中起来去突破制高点。我是走了100米，大家安营扎寨，休息完了我们再看看路，再爬100米，如果有损失，我能接受20%的损失，其他再多损失均不能接受。这种求稳的做法就是最适合我、最适合联想、最适合中国的。”
2017年华为的研发投入897亿，联想的研发投入92亿。华为的研发投入几乎是联想研发投入的10倍。联想2007年到2017年，11年的研发投入不如华为2017年一年研发投入的60%。联想历年的研发，只有最近3年超过2%，其他年份低于1.9%。
没有核心技术，利润率就上不去，收入也上不去，只能挣点辛苦钱。1997年联想的收入是华为收入的18倍，然而华为在2007年超过了联想，今年年，华为的收入是联想收入的2.15倍。1998年联想利润是华为的5倍，去年华为利润563亿，联想利润-18亿。现在联想最大的问题是不能让人产生联想了。
总的来说，关于面临价值网和曲线转换式的案例，联想陷入以下三个价值网的禁闭：第一，主流业务价值网的禁闭；第二，主营收入价值网的禁闭；第三，原有心智模式带来的价值网的禁闭。所以在这些价值网禁闭面前，再优秀的领导力、再好的短期利润都很难挡住长期它对一个公司的侵害。这是一个个案，但它背后代表的道理是一致的。
一、导论
二、非连续性创新
三、IT业的非连续性创新
四、颠覆式创新
五、磁盘业低端颠覆式创新
一、导论
混沌大学最重要有三个思维模型：
第一个思维模型，第一性原理。只有纯逻辑才能打破形而上学禁闭，而第一性原理加上演绎法就是纯逻辑，第一性原理是打破形而上学禁闭的一道利器，是需要学习才能得来的。
第二个思维模型，非连续性。这个世界是在不断的变化，而我们主观的思维模型一旦建立以后却很难变化，长此下去，逻辑失恰会引发非连续性。
第三个思维模型，第二曲线。
湖畔大学有三板斧叫使命、愿景、价值观，如果混沌大学有三板斧的话，这就是混沌大学的三板斧，用第一性原理跨越非连续性，实现第二曲线式的增长。
1、颠覆式创新
2、创业方法论
3、价值网
4、组织心智
5、第二曲线
第一部分和第二部分更大的主题就是颠覆式创新，虽然有很多大的案例，但是更大的主题是小公司或者创业公司在跟大公司竞争当中，如何寻找最佳切入点。
第三部分和第四部分更大的主题叫创新者的窘境，讲的是一个大公司的软肋是什么，为什么大公司在竞争当中最后一定会输掉。
第五部分，会讲无论是大公司还是小公司，如何实现自我挑战，里面的核心抓手是什么。
二、非连续性创新
首先，我们回顾一下在过去两个模块讲的东西，最重要的东西是第三模块讲的非连续性，它构成了这次课程的理论基础。
我们用纯演绎法来推理，有两个基石假设，一，由于递弱代偿原理，生存结构持续恶化。二，由于形而上学禁闭，我们的思维模式一旦形成，无法由内而外的更改。内在的思维模式和外在的生存环境之间，他们必须逻辑自洽才能很好的生活下来，由于他们的失恰达到一定程度之后，这个系统就会崩盘，那个词汇我们叫非连续性。
第一条曲线的模型是内在的思维模式对外在的生存环境的模型化的表达，它会变成第二条曲线，可是变为第二条曲线的时候，原有逻辑模型的所有者不能变化过去，中间存在着一条鸿沟，我们把这个鸿沟叫做非连续性，把沿着曲线本身的发展叫做连续性。我们所讲的非连续性存在且仅存在于两条曲线转换的时刻，这是我们最重要的思维模型。
混沌大学定义的创新非常狭窄，混沌大学定义的创新并不是在同一条曲线里面累计性的进步，渐进性的变化，混沌大学定义的创新指的是从一条曲线变革为另外一条曲线，这种狭窄意义上的动作我们把它定义为创新。创新仅仅存在于两条曲线转折的那个区间，是一个时间性的概念。一旦转折完成之后，进入到第二条曲线之内，又开始了一个新的连续性进步。
创新理论之父熊彼特的观点也是如此。熊彼特把经济结构的变化定义为创新，并坚定的认为，只有这种意义上的创新，才是经济发展的唯一因。经济从一个结构向另一个结构过渡，即经济结构本身发生的变化，才能实现经济的实质性增长。在原有的曲线之内，只能取得累计性的增长，10%-20%的增长，从一条曲线转为另外一条曲线，是指数级的增长，十倍好式的增长。
熊彼特所创造的这门经济学，也可以叫做进化经济学，他的本质内涵是进化论式的，他如何解释新经济结构是如何产生的呢？ 他认为新的经济结构是通过“组合式进化”的方式产生的。熊彼特的创新方法论是对市场、技术、产品、组织、资源等基本经济要素的重新组合。
基本要素为什么会从原有经济系统里出来重新组合呢？熊彼特做了一个新的假设，叫做创业家假设。创业家不同于传统经济学中的理性人，他们在做决策的时候经常是非理性的，而是带有梦想的。创业家在投资家的资金支持下，通过创办新公司的方式，把所需的经济要素从常规经济体系中购买出来，并进行重新组合。这样，新的候选经济结构就产生了。
什么力量决定哪一个新组合会成为未来经济的主流经济结构呢？自然选择！在侯选的经济结构里面，有一些走着走着就崩盘了，有的被合并了，某一家成为霸主，成为霸主的这一家同时就代表了一个新的经济结构的产生。
经济结构为什么会从第一条曲线转为第二曲线，那个力量叫第一性原理跨越了非连续性。
所以熊彼特的创新理论也叫创造性破坏，他的方法论有两个：新组合和创业家，他的第一性原理就是自然选择进化论。熊彼特讲的经济发展的理论，也是混沌课堂特别认可的一个理论。新组合和创业家的实质是什么？从理论上讲，为什么能够从之前的形而上学禁闭里面跳出来呢？新组合的意思就是创造了一个新的生存结构，而创业家带来了新的思维模式，所以只有创业家加上新组合，才能打破了原有经济结构的形而上学禁闭。如果生物进化是熊彼特式创新的第一性原理，就意味着第二条曲线是从第一条曲线上长出来的，而不是规划出来的，布局出来的，甚至不是计划出来的。
总的来说，混沌大学的内功心法就是用第一性原理，跨越非连续性，实现第二曲线式的增长。
三、IT业的非连续性创新
我们过去有一个误解，认为IBM是全世界第一台电子计算机的发明者，其实不是。IBM之前有公司叫UNIVAC，他们在1951年6月14号生产了第一台通用自动计算机，这是全世界第一台电子计算机是一个晶体管的计算机。这台计算机的初期售价是1000万美元，后来降价到100万美元。这台计算机的客户是美国人口普查部，美国空军，纽约大学，原子能委员会等等。
UNIVAC有一个在那个时代很合理，但是过了那个时代会发现很荒谬的基石假设。UNIVAC认为计算机是专为科研设计的，他们对企业市场毫无兴趣。1950年的时候，UNIVAC做了一个预测，到2000年的时候，全世界计算机的销售量1000台。
UNIVAC挑战者是IBM。1953年4月，IBM公司推出了第一台商用科学计算机IBM 701。实际上IBM的计算机在各个方面的性能都不如UNIVAC，但是IBM和UNIVAC比有一个不同点。他的创始人洞察到了一个新的机会，也就是计算机可以给科研来用，为什么不能给商业来用呢？企业里是不是也可以用计算机呢？所以他转型去给企业里面来做计算机，甚至放弃了自己的计算机构架，转而用UNIVAC的构架，因为UNIVAC的构架更适合商业里面的会计计算等。
10年以后，UNIVAC依然拥有全世界性能最好的计算机，但是，IBM却拥有了几乎整个计算机市场，因为计算机市场真正的爆发点是在商业领域，而在这个领域里面，UNIVAC作为全世界第一台计算机的发明者全军覆没。
科研机领域到商用机领域，这里面很显然出现了一个非连续性。在这个非连续性时期，原有曲线里面的在位企业，拥有全世界最好性能计算机的UNIVAC，居然没有转到新的曲线中去。作为后起之秀的IBM，并没有在第一条曲线里面向UNIVAC正面直接发起挑战，而走向了第二条曲线，获得了成功。
所以非连续性的断层期是初创企业的最佳切入点！我们看一下售价上的变化，UNIVAC的计算机100万美元一台，IBM的计算机10万美元一台。第一条曲线向第二条曲线转折中，有一个十倍好的撬动性因素。
IBM很显然进入了一个新的价值网，新的客户体系，政府、银行、大型机构；新的价格体系，从100万美元到10万美元。在整个商业计算机大型机时间，IBM一骑绝尘。IBM当时的竞争对手，RCA、通用电器、ATT投入巨大资源，都无法战胜IBM。
《定位》里有一句话，“任何公司向IBM也已占据的领先地位正面直接发起挑战都无望获得成功”。这里面，可以把IBM换为任何一个已经占据了行业领先地位的曲线之王。
在IBM占据了大型机主导地位的情况之下，又出现了新的第二曲线，叫小型机。小型机的发明者是DEC，而不是IBM。1959年12月，DEC推出了第一台小型机，售价只是大型机的零头，而且体积较小。IBM大型机的售价为10万美元，而小型机的价格降到了1.2万美元，这次曲线转折又出现了十倍好的要素。这就进入一个新的价值网，客户结构也变成了研究团队和小公司。在新的价值网里面，DEC成功了，而IBM却没进去。
IBM在大型机市场领先了接近了20年的时间，既不缺技术，也不缺资源，为什么没能进入小型机市场呢？因为IBM有一个基石假设，认为计算机只能用于大型企业或政府机构。IBM对小公司毫无兴趣，它面对的客户是大公司，所谓的500强这样的公司。
在这里，我们又一次清晰的看到了非连续性。在连续性曲线里面，众多企业向IBM发起的挑战全输了，但是新的曲线里面DEC赢了，而IBM居然没进去，这个新的曲线叫小型机曲线。如果你是初创公司的同事，请切记，一个初创公司跟大公司竞争的时候，最佳切入点是非连续性期。
DEC虽然在小型机市场获得了成功，但是却丧失了上个世纪最大的一次机会，就是个人电脑的机遇。
个人电脑被两个名不见经传的两个小伙子发明了出来。 1976年4月1号，乔布斯和沃兹尼亚克推出了全世界第一台个人电脑。我们又一次看到了一个10倍好的因素，小型机1.2万美元，而个人电脑1295美元。这里面又一次出现了新的价值网，从商用到了家用，新的价格体系从1万美元到1000美元。
为什么DEC没有进入个人电脑这个新的价值网呢？因为DEC的基石假设是计算机只能用于商业及过。DEC的创始人讲了一句话：“我认为没有理由每一个家庭都有一台电脑。“这个基石假设，这个认知，这个形而上学禁闭、这个思维遮蔽性，阻碍了DEC进入上个世纪最伟大的一场个人电脑革命。而苹果的基石假设是每一个人都可以拥有一台个人电脑。同时有这个假设的人是盖茨，盖茨当时的假设是每一个家庭都应该有一台个人电脑。为什么盖茨和乔布斯引领了个人电脑革命，是因为这两个人首先有了洞见，个人电脑应该进入千家万户。
1976年苹果成立，1977年推出APPLE II，1978年销售额780万，1979年销售额达到4700万，这个机会被苹果抓到了。
历史还没有结束，历史车轮滚滚向前，非连续性的曲线总是会出现的，然后又到了新的非连续性曲线，就是从PC到智能手机的非连续性曲线。这里面我们再一次看到了10倍好的要素，一台手机大概200美元就够了。所以整个历史的变化里面，我们会看到，单一要素的10倍好是非连续创新的撬动点。第二曲线和第一曲线之间，10倍好的增长只是结果，它一定有一个10倍好的要素在里面，才能取得10倍好这样的一个增长。
为什么后来市场变得这么大？任何一个系统的边界，是由它的第一性原理、它的基石假设来决定的。一个系统的基石假设就禁锢了这个系统的大小。每一次进步都是奇点被打破，是奇点下移。每一次奇点下移之后，一个新的边界就是以前边界的10-100倍之大。
创新者为什么会陷入窘境？放在小尺度上，你会把原因归咎为人，认为管理出了问题。但是，放到大尺度上看，完全不是这样子的。克里斯坦森讲，恰恰相反，上市公司都是以管理而著称的，良好的管理恰好是他们未能保持领先地位最主要的原因。
管理是在一条曲线上让它变得更好，而创新是在两个完全性质不同的曲线之间的转折，由于第二曲线跟第一曲线的性质不一样，所以用第一条曲线的经验来面对非连续性是完全不行。
《创新者的窘境》中说到：“就算我们把每一件事情都做对了，仍有可能措施城池。面对新技术和新市场，导致失败的恰好是完美无暇的管理。”所以，管理一定不是大企业衰败的第一因，大企业衰败的第一因是遭遇到非连续性不能转型。我们把这个词大尺度上叫非连续性窘境，它在科学里表达为不可通约性，在文明里表达为思维的遮蔽效应，在哲学里表达为形而上学禁闭，而在商业里面表达为创新者的窘境。
在第一条曲线越领先的人，越难以跨越第二条曲线，源于他的思维遮蔽。
四、颠覆式创新
在电脑发展史上我们看到了一个很奇怪的现象，在某种场景下，领先企业总能保持长盛不衰，无人可敌，但在另外一种场景下，领先企业似乎总是输给新进企业，虎落平阳。我们希望把两个场景明确出来，说这样对于我们无论你是大企业还是小企业对我们都会有帮助。
关于这个问题，《创新者的窘境》的作者，哈佛大学教授克里斯坦森提出的理论是颠覆式创新。克里斯坦森继承了熊彼特的创新思想，他认为颠覆式创新是经济增长的基本源泉。
熊彼特的理论中有五个最小的经济要素单元：技术、产品、市场、组织和资源。克里斯坦森的理论重点讨论里面的三个，依序是技术、市场和组织。这次我们只讨论技术这个要素，技术也是克里斯坦森分析的起点。
克里斯坦森提出了几种关于技术的定义：
一种技术有一个自身发展的曲线，连续性技术就是沿着这条曲线，沿着技术本身性能要求的指标逐渐累积性进步。我们通常说的很多的技术，延续性技术、渐进性技术、累积性技术、常规性技术、微创新技术等等，其实本质上讲的都是这一类技术。
连续性技术有什么特征？
1， 沿着技术曲线持续改善原有的产品性能；
2、在既有价值观和KPI的标准下变得更好；
3、定位于主流市场的主流消费者。
克里斯坦森本人并不是连续性技术这个概念的提出者，他最重要的贡献发现了有两种不同性质的技术第二曲线。
第一，正向非连续性，技术上比原有的技术有革命性的提升，在第一条曲线上面。我们把这种技术叫做突破性技术，或者革命性技术，是基于技术本身的创新。
第二，反向非连续性，起始的时候，技术比原有曲线的技术下降了，然后再逐渐进步上去，我们把这种技术叫做低端破坏性技术。
两种非连续性这一点是克里斯坦森的洞见。然后克里斯坦森继续分析这两种不同的第二曲线，发现在面对正向非连续性的时候，也就是说面对技术性突破的时候，赢的几乎总是在位企业，但是在面对反向非连续性，破坏性创新的时候，大公司往往会丧失它的龙头地位。
换句话说，真正具有对大公司颠覆性特征的是反向非连续性，他由此提出一种新的创新叫做颠覆式创新。
颠覆式创新最重要的特征是进入到新的价值网，进入到第二曲线。颠覆式创新的新产品的性能往往低于主流市场的成熟产品，但是它拥有这些边缘市场、边缘客户所看中的其它特性，是一种低端颠覆式创新。低端颠覆式创新不求提高原有的技术性能，甚至在原有的KPI的要求上它反而落后了，但是，通常更方便，更简单，更便宜， 有的时候还更小。
我们再来澄清一下概念，突破性技术不等于颠覆式创新。很多人在这个地方犯错误，以为颠覆式创新是一种新技术式的创新，是突破性技术的创新，这是不对的。
熊彼特在定位创新的时候提出了“新组合”的方式，一般来说颠覆式创新，并不涉及特别复杂的技术变革，其主要形式是把成品元件组装在一起。相比之前的产品，颠覆式创新提供的是一种完全不同的产品组合，新的产品结构通常变得更加简单。只有远离主流市场的新型市场才会重视这些产品组合的属性。
颠覆式创新是时间性的概念，仅指两条技术曲线交替和转换的时期，一旦转换完成，仍然是连续性技术进步。所以，我们大部分的时间都处于连续性进步，可是如果没有曲线转换，就不能取得10倍好的增长。
为什么在连续性技术里面，领先企业无人能敌，而在低端颠覆式创新时，新进企业胜算更大呢？克里斯坦森的创新理论里有一个逻辑奇点，“技术进步的速度一定会超过市场需要的速度”。任何的逻辑奇点都是有边界的，这个逻辑奇点的有效性和范围，也决定了克里斯坦森理论的边界。很显然，这句话针对的是成长期的技术。
从这个逻辑奇点出发，克里斯坦森推出了一个非常有价值的假设，叫做性能过度假设。恰恰是性能过度假设，使得大企业在竞争当中丧失地位。当产品性能过度的时候，领先的企业就会很危险，市场的颠覆者将推出精简功能的产品，先从低端市场开始进攻，最后把大公司颠覆掉。
技术进步的步伐会超过用户对这个技术需要提高的步伐，这件事情是克里斯坦森的一个洞见，也是他整个体系里面的基石。
市场对产品的性能提高有一个要求，客户的标准每年在提高，但是随着提供产品的公司，对于技术研发的投入增长，以及经验，这个技术本身进步的速度会超过这个市场对这个技术的要求。有一句话叫回不去的低端，当技术越来越强的时候，在位企业服务越来越高端客户的时候，眼睛里面已经没有了大众客户，这个时候就存在了一些机遇。
对于大众客户来讲，这个产品已经严重的性能过度了。性能过度之后，对于大众客户这个产品会有一个致命性的问题，就是价格非常贵。你要知道一个产品的价格，包括它的研发费，大多数投入到从80%到90%之间的进步上了。其实70%、80%的性能，对于大众用户来讲也就足够了，也就是说大部分的研发费用对于大众客户的市场是浪费的。克里斯坦森发现，这个地方的市场，其实是一个巨大的市场。所以，他的建议是通过颠覆式创新回到这个市场，转到一个新的曲线里面去。
首先，用一个没有那么高深的技术满足低端客户的需求，但是这个技术的价格是便宜的，使用是简单的，从而可以占据低端客户的市场。
第二点就是技术进步的步伐一定会超过市场需要的步伐，从低端起步并不代表永远处于低端。如果随着技术的进步，当它能够满足高端市场的需求，同时它更方便、更便宜、更简单的时候，高端客户就会转向这个技术产品。这个是低端技术的第二次机会，叫低端逆袭。
从低端杀入，然后技术进步，进步到高端的时候，再把原有的技术给颠覆掉，这就是克里斯坦森的颠覆理论。
五、磁盘业低端颠覆式创新
克里斯坦森研究了1976-1995年这20年时间硬盘行业的发展。
颠覆式创新不等于突破性技术，比如说从8英寸硬盘到5.25英寸硬盘，属于颠覆式创新。但是，在这次创新里面我们又看到，很多的技术是变差了，比如说容量变小了，但是也看到了很多的技术是变好，比如说它的体积变小了。
在1976-1995年期间，原有的连续性技术发生了两种第二曲线：
第一，低端颠覆式创新。
第二，突破性技术创新。
在20年时间发生大概111次微创新，6次革命性的突破性技术创新，5次低端颠覆式创新。非常令人震撼，111次连续性技术创新里面大公司赢的概率是100%，6次突破性技术创新里面大公司赢的概率是100%。为什么呢？因为在位企业研发投入高，产量大从而能降低成本，可以跟小公司进行模仿性的竞争。所以，如果你想在根本性技术里面对大公司正面直接发起挑战，是无望获得成功的。但是，在5次低端颠覆式创新里面大公司全输了，赢的全都是新进企业，这一点给新公司、小公司、创业公司带来了机会。
我们来分析这里面的案例。
1975年的时候，大型计算机磁盘的供应商是14英寸硬盘，当时的主流公司叫做数据控制公司，数据控制公司大概占了接近60%的市场份额，而在大型计算机里面，IBM大概占据了66%的市场份额。所以，数据控制公司和IBM之间结成了一个联盟、一个价值网。
在这个过程当中，市场对硬盘技术提高的要求是每年进步15%，而技术进步的速度超过市场需要的速度，达到了每年提升22%。这个时候，在原有主流14英寸硬盘的公司里面，有一些工程师发现了一个新的技术，叫8英寸硬盘的技术。8英寸硬盘的体积变小了，价格也降低了，但是它的容量变小了。对于原有价值网中的客户—IBM等大型机厂商而言，容量越大越有意义，体积变小对于大型机而言并无太大的意义。因此，成熟的14英寸硬盘制造商并不会转而去生产8英寸的硬盘。
然后掌握了8英寸硬盘技术的工程师就离职出去创业了，这时候新的技术遇到新的客户形成了一个新的价值网，也就是小型机的价值网。小型机跟大型机相比较尺寸变小了，而且一开始小型机的质量是不如大型机的，所以它对性能方面的不足暂时是可以容忍的。所以，8英寸硬盘的制造商发现自己的技术可以应用在小型机里面，于是一个新的机会出来了。在这个过程当中，技术持续在进步着，小型机对硬盘技术的需求是每年进步20%，技术进步的速度快于市场需要的提升速度，达到了每年40%。所以，8英寸硬盘技术刚出来的时候是满足小型机的，后来它就能满足大型机了，然后它又小、又便宜，是以前的10倍好的价格，于是大型机的制造商也就会转向使用8英寸硬盘了。
历史上就真的发生了，IBM最后抛弃了14英寸硬盘制造商，这个时候14英寸硬盘制造商就被行业淘汰了。在成熟的14英寸硬盘制造商当中，有2/3从来没有推出过8英寸硬盘，1/3在落后两年之后才推出，最终14英寸硬盘制造商全部被淘汰出硬盘行业。这里并不是说14英寸硬盘的产品技术被淘汰了，而是14英寸硬盘产品技术的拥有者被淘汰掉了。
这就是从大型机价值网到小型机价值网的一次颠覆式创新，而且是低端颠覆式创新。
历史总是低水平的重复。后来在8英寸硬盘制造商的公司里面，工程师又发现了一种新的技术叫5.25英寸硬盘，体积又下降了，但是从原有的主流KPI容量看技术是落后了，同样的故事又发生了。
工程师去找领导、领导找销售、销售问客户。 客户说No、销售说No、领导说No，于是工程师又出来创业了。
这个时候5.25英寸硬盘技术的拥有者遇到了一个什么样的价值网呢？他们恰好遇到了个人电脑市场。对于5.25英寸制造商来讲，他们遇到两次大机会：
第一，个人电脑的机会，这是上个世纪最重大的一次机会。
第二，当技术进不到5.25英寸硬盘能够满足小型机市场需要的时候，它又占领了小型机市场。
这时候，8英寸硬盘制造商就烟硝云灭了。率先生产5.25英寸硬盘的企业也是新兴企业，成熟企业进入时间平均落后两年，4家主要的8英寸硬盘制造商，只有1家进入5.25英寸硬盘，而且是在远离总部的一个独立部门里面完成了这次变化。
8英寸硬盘制造商英雄般地颠覆了14英寸硬盘制造商，然而，没过多久，他们自己却被5.25英寸硬盘制造商彻底颠覆了。
历史又是再往前走，继续是低水平的重复，这个时候出现了3.5英寸硬盘技术。同样的故事发生了，3.5英寸硬盘恰好又遇到了一个新的曲线、新的价值网，也就是便携式笔记本电脑。
再一次，5.25英寸硬盘的制造商又被颠覆了。
1988年，5.25英寸硬盘制造商只有35%推出3.5英寸硬盘，但是他们的客户对应的还是台式机厂商，不是新的曲线中的客户。其中有一家公司叫希捷公司，他们的工程师甚至已经开发出80个产品原型，但他们仍然没有推出3.5英寸的硬盘。后来又出现了1.8英寸硬盘，1.8英寸用于iPad，然后3.5英寸硬盘又没了。
所以，领先企业在连续性时期越来越强，但是无论如何也跨越不了反向非连续性。我们把这种情况叫做创新者的窘境。每一个行业的创新者总是最后一个发现自己所在的这个行业连地基都没有了的人。
历史不能让我们对未来做出预测，但是历史可以给我们带来大尺度的视角。请大家看看你所在的行业有没有这样的情况。
有一个大数定律，连续性技术，也就是在第一条曲线的微创新里面，大公司的胜算达到80%，突破性技术创新中大公司的胜算也高达2/3以上。所以，重大技术性创新，赢家大多数属于大公司，他们有足够的研发预算，足够的视野，足够的市场来试错，来降低成本，以及其他各种优势。
但是我们也发现，创业公司有且仅有的机会就是低端颠覆式创新。在这个时候新进的企业居然有高达67%的胜算。这个数据对于创业来讲是难以估量的价值。如果你是一个创业者，请看看你自己是在什么领域跟大公司在竞争，你做的是一个顺势而为的选择，还是一个逆势而为的事情。
我并不否认小公司在根本性技术里面有赢的胜算，但是在大数定律里面输的概率更高。而在有一个领域大公司由于它原有思维的遮蔽性，它容易输给小公司，就是反向非连续性这样的一个时期。
所以，对于一个创业公司而言，各位切忌，不要在大公司的主场跟他正面相战，而需要在非连续性创新的时候，顺势而为杀入进去，这个就是创业的最佳切入点。
关于非个人电脑业务占比超过40%联想的“第二曲线”已经成型了吗？和的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。
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