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今天给各位分享日媒:越来越多的日本公司通过漫画向员工传达商业计划和公司理念的知识，其中也会对进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！
这就是日本作为一个资源贫乏的岛国，却能够始终在世界强国中有一席之地的根本原因。日本的传统文化其实和中国是一脉相承的，哪怕明治维新以后接受了西方的先进文化，可是真正铭刻在骨子里的还是中国的儒家文化。所谓的敬业，其实就是一个诚字，通俗的说，就是做事的专注，日本人的刻板也是有名的，甚至我们很多人还嘲笑过这种刻板，可是正是靠着这样的专注精神，日本在明治维新短短时间就将国力发展到远超无论资源还是人口都是自己忘尘莫及的中国，也是靠着这种专注的精神，日本人在二战一败涂地之后，又已令人瞠目结舌的速度在废墟上建立起了一个经济超级强国。即使在被美国摆了一道之后，日本仍然靠着这种专注，引申出了他们的工匠精神，不得不承认，日本商品的质量确实远远超出了中国，在国际市场的竞争力上把我们甩在了后面。试想，哪怕是一个清洁工，仅仅是清理酒店马桶这样的工作，日本人的标准竟然是可以喝下自己清理过的抽水马桶里的水！这样的敬业，简直已经可以用可怕来形容了。自强强国，并不是嘴上说说就可以轻松做到的事情，而日本人和我们相比，说得很少，做得却很多。每一个中国人都应该好好想想，而不是只会拍一大堆抗日神剧来意淫。
奥古特国际咨询机构在为每一家客户提供企业文化咨询服务时，都会对企业成功历史与发展过程中的整体文化机制进行全面而系统的诊断分析。奥古特专家发现，每个企业的成功因素各有不同，发展中的瓶颈也有千差万别，但企业文化往往会成为推动发展或阻碍发展的重要因素之一。从广义上来说，企业文化没有好坏之分，只是适合与不适合或者说能否促进企业未来的发展。企业文化中能够促进公司发展的优秀基因要传承，中性内容要向优秀的方向提升和完善，束缚企业发展的内容要变革和改良，才能引导企业向更好的方向发展。
企业文化并不是一成不变的，企业存在一天，发展一天，企业文化就会成长完善一天，企业文化的传承与变革贯穿在企业发展中的每时每刻。传承与变革之间有一条看不见的黄金分割线，巨量调研分析中的一个重要内容就是要找到这条线，让企业文化的传承和变革在更加完美中实现。
一、优秀企业需要优良文化的传承
无论在怎样的社会和体制下，每个企业的文化都会有其自有的特色和轨迹。在奥古特机构的案例库中我们发现，一个企业在创业时期，虽然资金、品牌的优势尚未形成，但企业文化在激励员工、赢得客户方面发挥了积极而重要的作用，帮助企业从无到有、从小到大。企业在发展的过程中逐渐丰富沉淀了符合该企业个性和发展的企业文化，可以说成功企业所具有的共性之一是拥有优秀的企业文化。
但企业一旦经历了快速发展，或者发生诸如领导者更换或者体制改变，原来的企业文化作用明显削减，可以说，企业文化传承的不完善成为企业发展的障碍，而这一现象不是某个企业的个别现象，很多企业的发展过程中多有发生。
企业文化如何才能有效的传承下去呢？一方面要持续宣贯，另一方面要通过持续的行动来体现文化的内涵，主要通过三个方法来实现文化的传承：
1、建立完善的企业文化传承机制，搭设文化理念的贯输通道；
2、将文化理念层层分解到组织行为、管理行为与员工行为中去，通过规章制度、作业流程、职能职责、工作标准使企业文化固化于制，达到文化与制度的融合；
3、把企业文化宣传阵地、文化活动、评先树模和管理者的表率作用作为重要的文化载体，使文化有效落地。
在文化传承机制的建设方面，海尔走在了中国企业的前面，企业通过“来自员工的画与话”来帮助海尔解决了企业文化理念抽象难懂的问题，海尔员工通过自己对企业理念的理解画漫画，通过漫画和故事的形式，将深奥的企业理念故事化、形象化、直观化、通俗化、简单化，便于员工理解和接受，更利于企业文化的有效传承。这些推广和传承企业文化的做法值得其他企业借鉴和学习。
在全球最大的零售巨头沃尔玛的企业管理层中，很流行一个头脑游戏。这个游戏的核心问题是：“山姆先生会怎么想？”，那就是问一问：山姆•沃尔顿（Sam Walton）会不会为今天的沃尔玛文化感到高兴？这个游戏帮助企业在较长的发展历史中，无论出现了多少次的领导者更替，始终能保证沃尔玛优秀的企业文化在企业内部得到有效的传承。
二、传承不是全盘接收，更需要变革和创新
对企业来说，文化的影响根深蒂固，要改变是最难的，不到万不得已是不轻易改变的。但是，当一种企业文化已经成为企业经营发展的最大障碍时，不变革企业文化，不注入新的活力，企业就会坐等消亡，所以说企业文化变革决定企业的生存发展。杰克·韦尔奇这样评价变革企业文化的关键作用：“如果想要列车再快10公里，那只要加大马力就可以了；但要是想让车速提高十倍的话，那就必须得更换铁轨了”。
美国通用电气（GE）从爱迪生创办电灯公司开始，历经120多年，一直保持长盛不衰。特别是杰克·韦尔奇执掌的近20年，GE以每年10％以上的速度增长。1999年公司净利润达107亿美元，销售额1120亿美元，通用股票市值更是当时世界上市值最高的公司。GE创造了全球跨国公司的奇迹，其成功在很大程度上得益于企业管理文化的变革。例如，在80年代初韦尔奇出掌通用时，GE正是美国最强大的公司之一，运营一切正常，当时年销售额250亿美元，利润15亿美元，资产负债良性。然而，韦尔奇从市场变化中看到了挑战，意识到在经济全球化的形势下，二流的产品与服务将不能生存，只有那些坚持第一、低成本高品质以及在市场定位中拥有绝对优势的产品与服务，才能在竞争中获胜。为此，韦尔奇提出了“第一或第二”的经营战略。他果断淘汰了一些虽在赢利但已过时的业务，只保留那些在市场上占统治地位的业务，要求GE所有的事业部都要变成市场中的第一或第二，否则就将其关闭或出售，从而实现使GE成为全球最具竞争力公司的目标。
1、变革需要思想上的共识
企业在变革过程中都会面临如何改造企业文化的问题。企业文化的变革是一个系统、全面的工作，不是全盘否定过去，而是要大胆抛弃原有的已经阻滞企业发展的文化，这需要外部环境的压力，以及内在的认知到主动求变的动力。
首先是变革思想。企业上下都应该认识到，优秀的企业文化不是伟大的思想或响亮的口号，而是持之以恒的实践精神，并形成统一的思想认识。
其次是变革领导意识。真正优秀的企业文化不是仅需要一个眼光远大魅力无穷的领导者，而是需要他们专心致志地为企业建构一种大而持久的制度，不是让他带给企业一条大而肥的鱼，而是让企业找到一条捕鱼的方法。
三是变革核心价值观。公司一切行为都必须遵循其企业文化的核心价值观，并在关键时刻企业能为核心价值观赋予新的意义。
四是变革战略观。优秀的企业文化所要指导的不是一个企业围绕一个战略目标苦苦挣扎，企业无论何时都要遵循优胜劣汰的自然淘汰法则，随时准备结束一个走不下去的战略，或改变战略计划。
五是变革人才观。具有优秀企业文化的企业，根本不容纳不愿或不符合它的标准的人。哪怕是来了一个能力非凡的领导人，只要他不认同企业的理念，一样要被拒绝在外。
2、变革需要统一的行动落实
企业文化变革并不是喊口号、做样子、发册子，要有行动上的落实。在企业组织体系的框架内，将愿景、使命和核心价值观、战略目标关联起来，在关联的过程中不断检验、执行。企业从组织结构、招聘到评估文化的继承性，最终要转化到每一天的决策和行为上。变革最重要的就是管理者。变革成功最重要的因素和最大障碍，均来自于管理者自身，管理者作为表率，要在三个方面身体力行：
第一，管理者要引领变革，以积极的心态投入到这场变化，并且带领员工加入变革;
第二，要为经营业绩变革。管理者对公司承诺的要通过考核系统考察，承诺的经营目标必须兑现;
第三，要为超越自己变革。最关键的一点是要不断地否定自己和超越自己，这是对管理者的要求。
三、传承是发扬，变革是发展
优秀的企业拥有厚重的企业文化资源，会形成完整的企业文化体系，会培育一代又一代的企业新人，将优秀的企业文化传统一直延续、传承下来。
优秀企业文化的传承中要不断创新，这是扬弃、是发展。要传承企业优秀的文化精髓，并赋予新的企业特色和时代内涵，就需要企业文化的变革机制不断帮助企业剔除不适应新体制、新观念、新背景及不适应企业发展的内容。需要系统整合理念文化、制度文化、行为文化，从而构建出具有企业自身特色的企业文化体系。
奥古特国际机构欢迎企业界朋友们一起来深度探讨企业文化变革与传承。
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我到底应该怎么做？ 我们推广企业文化，却不知道企业文化的核心在哪里，企业文化的任务是什么。坚持企业核心理念，并获得员工认同。这是我们建设企业文化要做的最重要的事。核心价值观深深根植于企业内部。它们是没有时限地引领企业进行一切经营活动的指导性原则，在某种程度上，它的重要性甚至超越企业的战略目标。不能让员工认同的企业文化有何意义？ 如果员工不能认同公司的文化，企业就会形成内耗，虽然每个人看起来都很有力量，但由于方向不一致，所以导致企业的合力很小，在市场竞争中显得很脆弱。长期来看，没有强有力的企业文化，企业也就无法形成自己的核心竞争力，在竞争日益激烈的市场上，是无法立于不败之地的。 很多企业信奉“顾客是上帝”而忽略了员工，企业的最终目的是为了让顾客满意，获得最大利润价值，实现企业的价值。顾客固然重要，但员工同样重要。员工是水，企业是舟，“水能载舟亦能覆舟”。有人做过调查统计，一个不满意的顾客可以影响25个顾客，但是一个不满意的员工可以影响250个顾客。所以企业核心价值理念一定要获得员工认同，否则企业文化就是没有用的附庸。我想，谁也不愿意花大力气弄个没有用的摆设吧？ 如何获得员工认同？ 这本身就是一个比较难解决的问题。因为人有一个特点，他接受改变却不接受被改变。若你的核心价值观不能被其接受，他便会产生流于外或含于内的抵触情绪。塑造企业文化并让员工认同成为头等大事。 我前面一直提到“以人为本”，关心你的员工不只是管理手段，还是目的。企业管理一定不能忘记人文关怀。 《荀子-议兵》中说：“爱民者强，不爱民者若；政令信者强，政令不信者弱；民齐者强，民不齐者弱”。意思就是，爱护人民的国家就强大，不爱护人民的国家就弱小；政令诚信的国家就强大，失信的国家就弱小；民心齐的国家就强大，人民不团结的国家就弱小。荀子告诉我们一个非常浅显的道理：若要强大则需要以人为本，得人心者得天下。援引到商业战场上，也是如此。 很多高层管理人员在谈及企业成功的秘诀时都会提出“员工是企业的宝贵资源”的看法。他们认为，直到现在，不少企业仍把员工定义为“工具”，一方面想方设法利用其来创造利润，另一方面，又把员工视为“成本”，是企业的减利要素，千方百计节约人力成本。企业关注的是事件和利润，而不是“人”本身，结果是命令加控制模式在企业盛行，员工没有积极性和创造性。这是因为企业的关键资源存在于员工的头脑中，传统的命令加控制模式对确保企业成功已显得苍白无力。 所以，企业要一步步做到让员工有归属感、成长感、成就感、使命感。这样才能发挥人的最大价值。企业管理者可以参照马斯洛的人类需求层次来管理员工。生理需求、安全需求、社交需求、被尊重需求、自我价值实现需求是自下而上的阶梯关系，中国古人也有一句话：仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱。满足基本需求才能谈价值。所以个人认为，归属感、成长感、成就感、使命感，也是自下而上的阶梯关系。核心价值要得到员工认同，使员工产生最终的使命感，那么企业管理者要如何做呢？ 管理者首先要以身作则。 管理者的行为对员工的影响是最大的。“其身正，不令而行，其身不正，虽令不从。”管理者要先正己，再正人。 你必须在众人面前挺身而出，坚持不懈地传达你的核心价值观，价值观的形成不是三天五天，不是三五个月，而是长远的挑战。企业的领导者的作用是举足轻重的。企业的领导者要以身作则、言行一致、恪守自己所提倡的价值理念。试想领导者都不能做出好的表率，如何对员工产生说服力呢？企业领导者应在日常经营中不断把企业价值理念向员工灌输，详细地对员工说明企业的行为准则。且看那些企业文化强劲的公司，都是明确地向员工指出企业的要求，告诉他们哪些可以做，哪些不能做。通过向企业员工灌输价值理念，使员工对企业价值理念产生内心的共鸣，把企业价值理念转化为内心的信念。只有这样，员工才能对企业价值理念的实质有全面而深刻的理解，他们就可以积极地把企业价值理念付诸实施。 管理者还要有一个博爱的胸怀，要如同教父一般谆谆教导，向员工推行企业核心价值理念。海尔总裁张瑞敏在谈到自己的角色时说：“第一是设计师，在企业发展中使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”这和杰克。韦尔奇宣读福音书的理论如出一辙。因此，企业家既是企业文化的第一推动者，又是企业文化的“播种机”、“传教士”，看一个领导人是否卓越，看他如何像员工阐明企业价值观，这是一个重要的标志。企业文化并不是一个人或一部分人认同就完事了的，实践核心价值观和塑造有个性的企业文化是企业全体人员的共同责任，所以需要企业的管理者需要像一个布道者一样把核心价值理念不断的灌输到员工心中。 重视沟通。 对管理者来说，与员工进行沟通是至关重要的。因为管理者要做出决策就必须从下属那里得到相关的信息，而信息只能通过与下属之间的沟通才能获得。同时，决策要得到实施，又要与员工进行沟通。再好的想法，再有创见的建议，再完善的计划，离开了与员工的沟通都是空中楼阁。 据研究发现，国内管理者与员工的关系是金字塔式的，管理者高高的居于金字塔的顶端，而不像西方企业人员关系的扁平化，所以非常不利于沟通。国内很多企业甚至官僚主义盛行，管理者不管对错，只是下命令，我说怎样就怎样，而员工机械的执行，不敢怒也不敢言，如此一来，管理者和员工之间就会形成越来越深的障碍，非常不利于企业发展。所以管理者要从塔顶走下来，走近员工，和员工交流意见。沟通的目的在于传递信息，如果信息没有被传递到所在单位的每一位员工，或者员工没有正确地理解管理者的意图，沟通就出现了障碍。沟通是双向的行为，要使沟通有效，双方都应当积极投入交流。当员工发表自己的见解时，管理者也应当认真地倾听。 充分沟通也是建立共同价值理念的基础。在企业内部充分利用各种沟通渠道和手段，使员工对共同价值的思想在精神层面的得到充分交流，把内心情感尽可能多而真实的表现出来，在工作中更好的调整好自己的位置、端正自己的行为、摆正自己的心态，努力在员工与员工之间、员工与领导之间、员工与企业之间建立感情，这样一来对企业的发展就大有裨益。 在企业外部，也要通过企业的对外宣传、服务、公益活动、员工的言行举止、仪容仪表、待人接物、品质修养等诸多方面，更直接、更真实的向外界传递企业所追求的共同价值理念，展现企业道德风尚、员工风采，增强员工自信心和对企业的自豪感与责任感。 要做到以德服人，尊重员工。 《老子。五十一章》曰：“道生之，德蓄之，物行之，势成之”。 企业管理，要以人为本，也要以德治人。 比如，企业制定了若干制度与规定，用来保证员工完成工作。但是企业不可能通过制度来保证员工开心，没有怨气。制度尽管详细与严厉，奖罚也很得当，老板也具有很强的威严震慑力。但人都有趋利避害的本能，有赏必有罚，难免会影响一部人的个人利益。所以，有些员工常采取的苟免祸患的方法，表面上恭恭敬敬，但内心里却不服气。他的怨气则会通过消极怠工来表现，这样一来工作效率就会大打折扣。那么如何消除员工的不开心与怨气呢？ 管理者要以德服人，道德是人类的精神力量，所以企业经营要以人为本，也要充分尊重人的各种需求，才可使力之雏形由“形”转为“势”，使势最终转化成力量。所以尊重员工是管理的立足之本。 美国IBM公司提出的口号是“尊重个人”，如果员工不能在公司受到尊重，就谈不上员工能够尊重和认同公司的管理理念和企业文化。管理者要把尊重员工落到实处，而不只是仅仅-全球品牌网-停留在口头。 尊重员工首先是尊重员工的言行，应该最大限度的与员工进行平等的沟通，而不是对员工的言行不闻不问。让员工能够自由的表达自己的意见和看法，这一点非常重要。尊重员工还要尊重员工的价值观，公司的员工来自不同的环境，有着各自的背景，所以每个人的价值观也会不尽相同，只要员工价值观和企业核心价值不相悖，就要尊重他们。只有尊重员工的价值观，才有可能让他们融入公司的管理理念和企业文化中。例如被业内津津乐道的“惠普之道”，其实又是多么简单，不过是关于企业价值观、企业目标和经营策略与管理方法的阐述，他的核心就是信任与尊重个人。 建立归属感。 还是以惠普为例，他坚信只要给员工适当的手段和支持，员工们都愿意努力工作并一定会做得很好。为了调动人的积极性，激发创造性，公司注意建立宽松、自由的工作环境，给员工弹性工作时间，允许灵活上班，只要能完成规定的工时和任务即可，这样的管理是比较人性化的，不仅为工程师们提供创意的良好环境，还营造了一个家的氛围。 宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财富。宝洁公司的一位前任董事长Richard Dupree曾说：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”这种把员工看成财富的理念很容易让员工产生归属感，感觉企业就是自己的家，为企业工作就如同为家人付出。试想，有谁会对家不尽心呢？宝洁的这种理念明显取得了效果，所以，无论在世界哪个地方，宝洁员工每天都在展示自己的聪明才智、创新精神和工作主动性。这一切都是宝洁飞速发展的动力。 建立成长感。 过去，很多企业宣传企业文化也把人才培养作为重要的内容，但只限于把人才培养作为手段。西方的一些企业非常强调在职工技术训练和技能训练上投资，以此作为企业提高效率、获得更多利润的途径。这种做法，实际上是把人作为工具来看待，所谓的培养人才，不过是为了改进工具的性能，提高使用效率，更大限度的榨取剩余价值罢了。这种培养，显然不利于人才的发展。 当代企业的发展趋势有了很大变化，很多大企业已经开始把人的发展视为目的，而不是单纯的获利的手段，这种企业价值观的变化是巨大的进步。企业能否给员工提供一个适合人发展的良好环境，能否给人的发展提供一个良好的平台，是衡量一个当代企业或优或劣、或先进或落后的根本标志。而员工在一个没有成长机会的企业，是无法长期待下去的。 德国思想家康德曾经说：“在经历种种冲突、牺牲、辛勤斗争和曲折复杂的漫长路程之后，历史将指向一个充分发挥人的全部才智的美好社会。随着现代科学技术的发展，现代文明的真正财富，将越来越表现为人通过对主体力量的发挥而实现对客观世界的支配。”这就要求充分注意人的全面发展问题，给人以发展的平台。无论是对于企业中的人，还是对全社会，都有着极其重要的意义。 宝洁历来重视招聘优秀人才并提供学习的平台。他们每年从各类优秀大学招聘具有强烈进取心、创造性，具备领导才能、出色分析能力，良好语言交流能力，并具有优秀合作-全球品牌网-精神的毕业生，员工进入公司后，宝洁非常重视员工的发展和培训。每年拿出大量的资金供员工培训之用。通过宝洁学院提供的正规培训以及工作中直接经理一对一的指导，宝洁员工得以迅速地成长。 此外，宝洁公司珍视多元化的员工队伍带给公司的不同观点和意见，坚信多样化能给公司带来更大的竞争优势，所以公司努力创造一种有利于集思广益的环境。最优秀的人才加上最好的培训发展空间以及开放的工作环境，这就是宝洁成功的基础。 建立成就感。 所谓“成就感”，顾名思义，是一个人对自己的“成就”进行一番评价后产生的感觉。不同的人进行自我成就评价时适用的标准不同，产生的“感觉”往往也会有所不同。比如在同一个单位从事同样工作的两个人，收入水平、升职机会和外界评价等基本相同，但两人的成就感却可能大不一样。这种成就感来自于人的内心。一位出类拔萃功成名就的CEO，未必就一定比一个“朝九晚五”的普通工薪族更有成就感。若人的付出得到了肯定，那么他就非常有成就感。员工做出了业绩，企业要让他享受成长、成就的喜悦，他的globrand.com聪明才智就会开发出来。 值得注意的是，中国企业在激发成就感这方面一向比较欠缺。在一些企业的决策者看来，中国现在什么都缺，惟独人才不缺。“三条腿的蛤蟆没有，两条腿的人多得是”。很多企业家抱有这么一种心态。哪家企业需要招人了，到人才招聘会上设一个展台，准保人才一抓一大把，硕士、博士、MBA、“海归”应有尽有。既有“开门招贤，应者云集”、“天下英雄，尽入吾彀中”的自信，又惟恐自己的员工长了本事就远走高飞，这些企业感兴趣的不是如何给自己的员工提供良好的培训机会和发展空间，而是如何把别的企业好不容易培养出来的“熟练工”挖过来为我所用，甚至榨干油水后一脚踢开。为这样的企业工作，员工的成就感真不知从何谈起。 鼓励员工在工作上取得的进步是很重要的，我们的管理者往往会忘了做到这一点。因为人的劳动需要得到别人的肯定，这样会让他觉得自己的劳动很有价值，自己的存在对社会有了意义。那么他对待工作自然会更尽心尽力。杰克。韦尔奇就深谙此道。 那时候杰克•；韦尔奇还是一个集团的主管经理。他为了表示出对解决外购成本过高的问题的关注，在办公室里装了一台特别电话，号码不对外公开，专供集团内全体采购代理商使用。只要某个采购人员从供应商那里争得了价格上的让步，就可以直接给韦尔奇打电话。无论韦尔奇当时正在干什么，是谈一笔上百万美元的业务还是同秘书聊天，他一定会停下手头的事情去接电话，并且说道，“这真是太棒了，大好消息！你把每吨钢材的价格压下来两角五分！”然后，他马上就坐下来起草给这位采购人员的祝贺信。韦尔奇的这种励志的做法不仅使他自己成了英雄，也使每一位采购代理商感觉自己成了不同于一般人的英雄。 还有惠普的创始人威廉。休利特，他善于鼓励和帮助发明创新者。他采用的方法被称为“戴帽子过程”。对于创新者，他总是先给戴上“热情”的帽子，认真倾听，热情鼓励其想法。几天后再给戴上“征询”帽子，提出非常尖锐的问题，对其思路进行探讨，但不作最后决定。不久后再戴上“决定”帽子，会见创新者，在严格逻辑推理下作出判断，对项目下最后结论。这样，即使项目被否定，创新者的积极性也不会被挫伤。这些方法都值得我们企业家来借鉴。 建立使命感。 企业文化对员工的推行一般会经历这么一个过程：不了解——一知半解——了解——接受（排斥）——认同——升华。这个过程是循序渐进的，而不是一蹴而就的。员工产生使命感就是企业文化升华的最高表现，也是企业文化生效的最高境界。使命感的效力是惊人的，有了使命感，会让员工以解决企业大事为己任，尽心尽忠。员工也绝不会在企业困难的时候为了保全自己而背弃企业。而使命感也更容易让员工在工作里得到快乐。 有人问三个正在教堂工地施工的建筑工人同样的问题：你在干什么？第一个工人说：“我在砌砖头。”第二个工人说：“我在建世界上最大的教堂。”第三个工人说：“我在建设一个净化人们心灵的场所。” 为什么做着同样的工作，三个人的回答却有着天壤之别呢？其实这种巨大的差异完全来源于他们对自己所做的工作的使命感的认识。有没有使命感，是决定他是痛苦的工作还是快乐的工作的关键因素。 使命感并不仅仅是企业的事情，企业的所有事情最终都要落实到每个员工身上。使命感是员工前进的永恒动力。有了使命感，他们会觉得工作绝对不仅仅是一种谋生的工具，而是实现自我价值的一个途径。即使是一份非常普通的工作，也是社会运转所不能缺少的一环。 为什么日本的许多企业实行“终身雇佣”制度？因为这些享受“终身雇佣”制度的员工，想的从来不仅是这个工作可以拿多少钱或者在这个工作岗位可以得到什么利益。他们身上都有双重的使命感。首先，他们身上有一种对公司使命的认同。这种认同最终表现在他们的工作中，公司的使命也通过他们的工作去实现。另外，他们对社会具有使命感。例如，参与研究新药的员工，为的不是推出新药替公司赚钱，而是找到对人类有益的药品。对他们而言，职称和薪资不是最重要的，他们希望能为心中的使命感工作。 产生了使命感，会让人觉得是在实现自我价值。自我价值实现是人类需求实现的最高表现。自我价值实现了，求仁得仁，夫复何求？若所有的员工都能产生使命感，企业文化的效力就达到了顶峰。管理者就可以做到无为而治了。 核心价值理念故事化 大道无形。企业文化是个看不见、摸不着的东西，不少人都感觉“虚”，不好理解。的确，企业文化的理念大都比较抽象，而每个员工的受教育程度，接受能力都不尽相同，让所有的员工都能全面理解，确实有些困难。但是，企业若能将核心价值理念变成生动活泼的寓言和故事，不但利于记忆而且便于宣传。比如，对企业内所发生的符合核心价值理念的故事，将其概括为企业文化理念在企业内传播，不但真实，而且更能鼓励其他人，鞭策后来人。 海尔集团张瑞敏也认为，“在确立企业的价值观时，提出理念不算困难，困难的是让人认同这些理念。”《圣经》为什么在西方深入人心？靠的是里面一个一个生动的故事。推广某个理念，讲故事是一种很可取的方式。 比如海尔提倡“创新”，提倡“尊重每一个人的价值”。有一次提出了一个“人人是人才”的口号，一开始员工反应平淡，无动于衷。他们可能都在想，我又没受过高等教育，当个小工人，算个什么人才？这时他们就把由一个工人发明的一项技术革新成果以这位工人的名字命名的事迹编成故事写出来，并且让文化中心把这个故事在所有员工中宣传。很快，工人中就兴起了技术革新之风。海尔的文化中心经常在传播着种种故事，这对企业的稳定发展起了十分重要的作用。“比如《海尔的画与话》，用漫画形式图解、宣传海尔企业理念，这又是一种推广核心价值理念的新形式。 还例如，蒙牛集团的企业文化强调竞争，他们通过非洲大草原上“狮子与羚羊”的故事生动活泼的将“竞争”体现出来。清晨醒来，狮子要觅食，它的想法是要跑过最慢的羚羊才不至于挨饿，而羚羊此时想的是要跑过速度最快的狮子才有活命的机会，“物竞天择、适者生存”，大自然的法则，对于企业的生存和发展同样适用。这样的故事谁听不懂么？如此一来，人人都记住了“竞争”。 这正如国外的《企业文化》一书讲的，“企业文化由价值观、神话、英雄和象征凝聚而成，这些价值观、神话、英雄和象征对公司的员工具有重大的意义。” 企业核心价值理念能得到全体员工的认同固然好，这几乎是一种理想状态，但是就连宗教信仰都无法做到要人人信服，如果有不和谐的音符该怎么办呢？企业要如何对待永远也不能认同企业核心价值理念的员工呢？ 如果我们把员工分为好人与能人两大类，如何去选择员工？杰克。韦尔奇认为： 第一种人，认同公司的核心价值观，又很有成绩，这种人一路飚升； 第二种人，认同公司的核心价值观，但能力不足，可以培养，换个岗位试试； 第三种人，不认同公司的核心价值观，又没成绩，很简单，让这种人离开企业； 第四种人，很有成绩，但是不认同公司的核心价值观，这种人比较麻烦，可以给机会，但绝对不能容忍这种人动摇公司的核心价值观，否则，请他走人。 “有德有才大用之、有德无才善用之、无德有才慎用之、无德无才弃用之。”企业应该以核心价值观来识人、选人和用人。 松下幸之助也有独特的价值体系，他对人品或人格极为重视。他认为：“人格是人性中的真、善、美的综合体现。一个人格上有缺陷的人，其才能越大，越容易危害他人以及社会，在这种人身上，高超的才能是‘恶的武器’，是‘恶智慧’。”价值观不对，能力越大危害企业越大。 所以，企业在用人方面，也是必须要考虑这些因素的。
我国动漫产业现已进入快速发展期
我国动漫的发展起步较早，从20世纪20年代开始制作动画，1926年万氏兄弟拍摄的第一部无声动画片《大闹画室》和1941年的亚洲第一部动漫长篇《铁扇公主》对我国早期的动漫电影产生了深远的影响。随后由于文革十年的停滞以及改革开放后受到国外动画作品的冲击，中国原创动画走向衰落。进入21世纪，国家出台政策对中国动漫产业大力扶植，原创动漫产业重新兴盛起来，并持续快速发展。2007年国产动画片产量仅为186万分钟，而2018年达到了241万多分钟;同时2018年我国国产动画票房达到16.9亿元，同比增长了27.1%。
我国动漫产业总产值逐年增长，2019年有望达到1941亿元
我国动漫内容生产实力进一步提升，类型和题材日趋多元化，在国家政策、资金、基地建设扶持背景下，动漫生产集群带和产业区培育初现端倪，动漫展会和交易气氛活跃。2013-2018年我服哦动漫产业产值总体呈逐年增长态势，2018年我国动漫产业产值为1712亿元，随着动漫文化的不断发展，初步估计2019年我国动漫产业总产值达1941亿元。
我国动漫电影票房和数量占电影市场比重呈波动上涨态势，未来潜力巨大
2013-2019年我国动漫电影票房和数量占总电影票房和数量比重呈波动上涨态势。2019年我国动漫电影数量占总电影数量比重为14.46%，动漫电影占总票房比重为11.48%，均2018年有所上涨，可见我国的动漫产业未来具有广阔的发展空间和市场潜力。
未来，动漫产业的需求和供给都将保持高速增长，主要动因有：
——以上数据来源参考前瞻产业研究院发布的《中国动漫产业发展前景预测投资战略规划分析报告》。
1.兔子
外表呆萌无害的小白兔，志向高远、年富力强、常开外挂，充满亲和力；另一方面，这一派看似无邪的气场下，又在国际外交领域的勾心斗角内，以强硬稳固的作风自成一系，在苏联之后稳坐英特纳雄耐尔家族的大族长宝座。戴着一顶军绿色的帽子，腹部印有五角星。原型是中华人民共和国/中国共产党。
《那年那兔那些事儿》（那兔）是国内漫画作家逆光飞行（本名林超）创作的国民历史普及漫画，连载于有妖气原创漫画梦工厂。
从2011年漫画出品起因为诙谐的画风和引人入胜的动物形象跃然于各大论坛，用漫画的形式诠释了中国近代的一系列重要事件。几年来逐渐吸引了众多网友的关注。
2.兔八哥（Bugs Bunny）
是在动画《兔八哥》登场的虚拟角色，又译宾尼兔、兔巴哥或兔宝宝，根据他的出生日期，他1938年在纽约的布鲁克林出生。同时美国华纳兄弟公司也有同名书籍，内容也是关于动漫角色兔八哥。
1942年NEA辛迪加开始连载《兔巴哥》报刊连环漫画，猪小弟、佩图尼亚以及西塞罗一直在这个专辑中不断出现。
兔巴哥（Bugs Bunny）其实英文直译过来就是“疯狂的兔子”，个人认为也比较符合其在片中的形象。
3.蓝兔
是我国第一部中华传统武侠卡通片《虹猫蓝兔》系列中的女主角。七剑之冰魄剑传人，玉蟾宫宫主，被誉为武林第一美人、和平使者。她善良、聪明、勇敢，是倾城倾国的绝世佳人，和虹猫等人一同并肩作战，出生入死。感情丰富，善良单纯，有时会被人利用，但有时也会有主见。与虹猫相互喜欢，多次与其同生共死。
4.流氓兔（MASHIMARO）
韩国卡通萌星，1999年5月8日诞生于韩国。由金在仁先生创造的卡通人物，是一只眯着眼的兔子，喜欢使用贱招。时下已成为商场中一款非常受欢迎的玩具，不仅深受儿童喜爱，也成了年轻人之间相互赠送的独特礼品。
1999年出生的MashiMaro，是韩国第一个打进国际市场的肖像。也是第一个透过网际网路动画，获得广大网友传阅并继之成名的卡通肖像。 贱兔MashiMaro为韩国”金在仁”先生所创造之人物，MashiMaro之命名来自于marshmallow（棉花糖），主要在于贱兔浑圆白胖的样子就像棉花糖一般。
MashiMaro于台湾以”贱兔”之名称为大家所熟悉，于大陆则是以”流氓兔”为通称。 随着青少年无厘头文化的兴起，贱兔调皮又带戏谑的个性，透过原创者创作之网络动画，在亚洲地区已经掀起不小的风潮，贱兔动画于网路上转寄次数则无法计算。
5.米菲兔
诞生于1955年，是世界上图画书作家之一的荷兰画家迪克·布鲁纳创作的经典动画人物。米菲画像风格一致，易于记忆、简朴、亲切，深受全世界各地小朋友的喜爱。
扩展资料
《那兔》剧情
该剧第一季主要讲述了一群兔子和其他生物们在蓝星上发生的故事。以兔子为主要视角，故事从兔子家——古代种花家的兴衰讲起，到兔子们打败秃子，创立自己的祖国，到和鹰酱斗争、毛熊等自我主义者对抗，再到后来历经磨难正在腾飞崛起等一系列事件。
第二季建国前后，兔子们由于被封锁而与很多第三世界的河马作伴，在基乐永生与喧哗上等的冷战中，夹缝中求生存。并重新回到世界舞台，与鹰酱、毛熊重修旧好的故事。
番外篇内容为第一季未出现的抗美援朝篇的完整版，作者的怨念在此得到了解脱，并带着幸福并感激着的心，再一次带各位重温那些最可爱的人。
第三季已于2017年3月8日完结。那个时候，兔子在近现代已经削弱了大规模的威胁，与其他动物外交时却仍会遇到种种困境，尽管受尽其他动物的侮辱、鄙夷和委屈，但仍然不愿意轻言放弃。
第四季于2017年6月30日开播。历史班车从现代时空再次倒流，直达辛亥革命时期（约1915年），最初醒悟新思想的兔子与最早生活在种花家的秃子历经各自的分分合合，直至秃子强行引发“四·一二”之后决心分道扬镳。我们也曾彷徨，我们也曾迷茫，但是我们从来不曾退缩。
参考资料：百度百科-那年那兔那些事
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