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今天给各位分享永嘉集团:第一季度高级时装零售业务实体店同店销售额增长率约为22%的知识，其中也会对进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！
疫情之下，全球消费品行业此前遭遇重挫，尤其是欧美市场复苏乏力，而中国市场以及电商渠道依旧逆势增长，成为重要的增长引擎。近日，各美妆巨头陆续发布2021上半年/二季度财报，且看各家财报还释放出了哪些强烈信号？
一、资生堂：
中国区大涨44%， 旅游 零售业务复苏
8月5日，资生堂集团发布2021年上半年财报。财报显示：今年上半年资生堂销售额增长21.5%达到299.32亿元。其中，中国业务表现格外亮眼，线上、线下均实现强劲增长，比去年同期增长44.1％，达84.95亿元。以中国等海外业务的增长弥补了日本低迷的业绩。
此外，护肤品牌因加大战略投资实现15%的营业利润增长，高档品牌的电子商务也实现持续增长。由于销售额增长带来了差额利润的增加；同时，因调整了市场投资等费用，营业利润比上一年度增加了15.56亿元，达13.56亿元。
资生堂表示， 旅游 零售业务（机场、市内免税店等的化妆品、香水销售）受全球游客减少等因素影响较大。在亚洲，由于中国海南岛的国内游客数量持续增加，资生堂增加了柜台数量并加强了数字传播，助力亚洲销售额增长，增幅超过上年同期。 旅游 零售业务销售额较上一年度增长11.6％（以当地货币为标准），换算成日元后增长12.0％，达579亿日元；营业利润增长10.7％，达83亿日元。
为应对疫情影响，资生堂集团将战略重点从销售额增长转为收益和现金流，并于上半年制定了中长期业务目标“Win 2023 and Beyond”，聚焦护肤领域的战略部署。今年上半年，资生堂在业务重组的同时，大力推动数字化转型，持续减少库存，致力于为业务改革奠定基础。
二、欧莱雅：
全线业务两位数增长，香水销售领跑整个市场
7月30日，欧莱雅集团（OREP）发布2021年上半年财报。报告显示，上半年集团实现销售总额151.9亿欧元，同比增长20.7%，其中二季度强劲增长33.5%，所有事业部以及所有区域均实现市场份额的增长。
其中，专业美发部门通过改变业务模式取得了创纪录的业绩；得益于化指森妆品市场以及彩妆业务的复苏，大众消费品部门销售额在第二季度录得两位数增长；奢华产品部门的销售增长归功于香水产品销量的大幅增长。
值得一提的是，第二季度集团旗下香水产品销售领跑整个市场；活性美妆部门也取得了创纪录的业绩增长，这表明部门旗下品牌组合完全符合消费者对于 健康 和美容的期待。
第二季度中，欧莱雅集团着眼于消费领域的同质性，重新划分了区域市场，并且在所有市场都实现了两位数增长。其中，北亚地区保持强劲的增长势头，这归功于中国大陆地区消费者对于奢华美妆的强劲需求。中国大陆市场仍然是集团整体业绩的主要贡献者，第二季度销售同比增长了34.2%。
欧莱雅表示，其数字化领导力让品牌能够与消费者紧密互动，同时吸引消费者并留住他们，对于合作伙伴也是如此。电商业务继续增长。由于零售渠道的重新开放，电商的增速有所缓和，贡献了27.3%的销售额。因为国际 旅游 稍有恢复，加上集团在海南的成功， 旅游 零售业务也有所反弹。
集团首席执行官叶鸿慕在一份通报中表示，今年下半年，欧莱雅将采用积极迅猛的产品上市策略，并且对相关增长驱动因素进行投入，刺散森激未来增长。
三、宝洁
期内净销售额及增幅，刷新近10个财年最高值
7月30日，宝洁发布了截止到6月30日的2021财年第四季度及全年财报。
财报显示，2021财年，宝洁净销售额761.18亿美元（约合人民币4918.44亿元），同比增长7%；净利润143.06亿美元（约合人民币924.4亿元），同比增长10%。期内冲逗亩净销售额及其增幅，都是其最近10个财年来的最高值。其中第四季度销售额同比增长7%至189.46亿美元，净利润增长4%至29.08亿美元。
分业务部门来看，美容部门2021财年销售额同比增长8%至144.17亿美元（约合人民币932.07亿元），在第四财季，该部门销售额同比增长11%至35.1亿美元（约合人民币226.91亿元），护肤品和个人护理产品的销售增速达到了两位数。
其中，得益于创新策略和包括海南在内的免税店业务的拉动，SK-II产品销量增长超过30%。除海南免税店做出销售贡献外，它们在线上也表现良好，今年618期间，Olay和SK-II在天猫美妆品牌排行榜分别位列第4位和第8位。
美容部门外，剃须护理部门销售额同比增长6%至64.4亿美元（约合人民币416.35亿元）； 健康 护理部门销售额同比增长10%至99.56亿美元（约合人民币643.67亿元）；织物及家居护理部门销售额为260.14亿美元（约合人民币1681.83亿元），同比增长10%；婴幼儿及家庭护理部门销售额为188.5亿美元（约合人民币1218.67亿元），同比增长3%。
四、联合利华：
中国市场增长最强劲，高端美容双位数增长
7月22日，联合利华发布2021年上半年业绩，披露销售额增长5.4%至258亿欧元。此外，该集团第二季度收入增长5%至135亿欧元。
按部门划分，联合利华上半年美容及个人护理部门收入增长3.3%至104亿欧元。家庭部门销售上升4.5%至52亿欧元。食品部门销售额提升8.1%至102亿欧元
其中，护肤品以两位数增长，香体露也恢复增长。护肤品中，Vaseline（凡士林）和 Ponds（旁氏）的增幅均为两位数。高端美容（Prestige Beauty）业务也实现了两位数增长，原因是门店客流量增加。为了应对通胀，联合利华提高了各类商品的价格，尤其是在拉丁美洲和南亚。但由于品牌和营销投资较上年同期有所增加，以及高成本通胀导致毛利率下降，联合利华美容和个护业务的基础营业利润率下降了2.2个百分点。
按区域划分，联合利华上半年美国收入增长5.1%至80亿欧元。亚洲销售增长7.7%至121亿欧元，其中，中国市场实现两位数增长。 欧洲收入上升1.1%至57亿欧元。
五、强生：
皮肤 健康 /美容产品助力，消费者 健康 业务表现强劲
美国当地时间7月21日，强生公司公布了2021上半年及第二季度财报。财报显示，2021上半年，强生销售净额为456.33亿美元，同比增长16.9%；2021年第二季度销售额233 亿美元，同比增长27.1%。
按业务划分，强生公司主要由消费者 健康 、制药、医疗器械三大业务构成。
其中，消费者 健康 业务销售额为37.35亿美元，同比增长13.3%，主要得益于包括NEUTROGENA、AVEENO 和 OGX在内的皮肤 健康 /美容产品的推动。
制药业务销售额125.99亿美元，同比增长17.2%，其中新冠疫苗销售额为1.64亿美元。医疗器械业务销售额69.78亿美元，同比增长62.7%。
强生执行副总裁兼首席财务官Joe Wolk表示：“强生第二季度的业绩得益于我们三大业务超出预期的强劲表现。市场的持续复苏推动了我们的业绩增长，我们的制药、医疗器材和消费品业务在多个平台上均提升了自身的市场领先地位。
六、LVMH集团
美妆业务扭亏为盈，迪奥/娇兰表现抢眼
近日，法国奢侈品巨头LVMH集团公布了（截至2021年6月30日的）2021上半财年关键财务数据。财报显示，集团在2021年上半年实现收入287亿欧元（约合人民币2201亿元），较2020年同期增长56%。其中，第二季度有机收入（Organic revenue）增长14%，超越第一季度的8%，反映出LVMH集团在Q2的加速增长。
就业务来看，LVMH集团将其主营业务细分为酒类、 时尚 与皮具、香水与美妆、手表和珠宝、精品零售等5大类。
集团最大的业务——时装和皮具部门在2021上半财年实现了创记录的销售额，同比有机增长81%，较2019年同期有机增长38%。
香水与美妆板块2021上半年销售30.25亿欧元（约合人民币232亿元），实现了37%的有机收入增长。其中，Christian Dior（迪奥）在香水、彩妆和护肤上均获得不错表现。
一方面，以男士香水Sauvage旷野、Miss Dior迪奥小姐、J’Adore迪奥真我等经典香型为代表的香水品类取得强劲增长，延续了从2020年末开始的销售复苏。另一方面，可重复利用的Rouge口红的推出和高端护肤系列的快速发展，促成了迪奥美妆在2021上半年的强劲增长。
此外，Guerlain（娇兰）在护肤品的推动下増势良好，尤其是在中国市场。未来，Guerlain（娇兰）将重点推出高端香水系列。
财报还指出，美容连锁店 Sephora（丝芙兰）和免税店 DFS在内的精品零售部门受疫情打击相对更严重，但其销售额在第二季度均有所回升。
七、LG生活 健康
上半年卖了231亿元，高端化妆品贡献主力
近日，LG生活 健康 也发布2021年Q2暨上半年财报。财报显示，LG生活 健康 上半年销售4.1万亿韩元（约合人民币231亿元），同比增长10.3%；净利润为4850亿韩元（约合人民币27亿），同比增长10.6%。
上半年，LG生活 健康 各部门美妆个护产品的总销售额高达2.9万亿韩元（约合人民币164亿元），营业利润5730亿韩元（约合人民币32亿元），分别同比去年增长14.9%和17.4%。
具体到第二季度，集团Q2销售额同比增长13.4%至2万亿韩元（约合人民币113亿元），净利润同比增长10.6%至2260亿韩元（约合人民币13亿元）。
LG生活 健康 表示，尽管面临着整体商业环境不利，也有原材料价格上涨带来的成本压力，但上半年的强劲表现主要得益于奢侈品化妆品和中国业务的持续增长。
比如，旗下主力高端品牌“Whoo后”和“OHUI欧蕙”的收入增幅分别为40%和31%；中高端品牌苏秘37 的销售增长3%；奢侈护肤品牌The First和Losec Summa的增幅则达到了76%和48%。
八、爱茉莉太平洋
Q2净利润同比暴增2680.1%，中国市场销售额占亚洲70%
爱茉莉太平洋也于近日发布2021年第二季度财报和上半年财报。
财报显示，2021年上半年，其营业额为2.7万亿韩元(约合人民币152亿元)，同比增长9.4%。营业利润暴增190.2%至3022亿韩元(约合人民币17亿元)。净利润同比暴增219.8%至3196亿韩元(约合人民币18亿元)。
2021年第二季度，爱茉莉太平洋销售额为1.3万亿韩元(约合人民币73亿元)，净利润同比暴增2680.1%至1428亿韩元(约合人民币8亿元)。
在韩国国内，以雪花秀、HERA、爱茉莉太平洋为代表的超高端美妆品牌增长18%；以IOPE、兰芝、CUBE ME为代表的高端品牌在韩国国内增长22%；而以Ryo、Happy Bath为代表的大众美妆和洗护板块则下滑8%。
就海外市场，爱茉莉太平洋在亚洲、北美和欧洲均实现强劲增长。其中，中国地区在2021上半年销售增长个位数，中国地区销售额已占亚洲的70%以上。
除此之外，在中国市场，雪花秀的业绩增长60%；超高端品牌的线上销售增长了100%；财报同时指出，由于门店重组，悦诗风吟在中国的销售下滑20%以上。但是在东盟等部分地区，悦诗风吟也有两位数增长。
九、奇华顿
销售利润双增长，高档日用香精部门复苏
瑞士香精香料巨头 Givaudan （奇华顿） 2021上半财年（截至2021年6月30日）的利润表现好于预期，这要归功于高档日用香精部门（Fine Fragrance）的复苏，去年商店关闭和 旅游 零售的停滞曾对其造成了沉重的打击。
集团净利润与去年上半年相比增长了16.3%，达4.81亿瑞士法郎（合4.44亿欧元），销售额同比增长了4.7%，达33亿瑞士法郎。
除去货币因素和收购带来的影响，香氛与美容部（Fragrance Beauty）的销售额同比增长了10.1%。作为受疫情危机影响最严重的细分市场之一，高档日用香精部门（Fine Fragrance）录得增长34.5%，去年上半年则为下跌16.4%。
化妆品原料部门的销售额也开始复苏，增长了14.4%。在植物蛋白、饮料香精和天然香精等细分市场的推动下，香精部门的销售额增长了6.1%。
根据公司的中长期目标，奇华顿仍力求在2025年之前实现销售额4%-5%的有机增长。
十、屈臣氏
中国区同比上涨32%，创5年来最大增幅
8月5日，屈臣氏母公司长江和记实业有限公司（以下简称“长江和记”）公布2021年上半年业绩。
数据显示，期内，屈臣氏全球销售额为826.21亿港元（约合人民币687.75亿元），同比上涨12%。其中，中国区销售额为115.99亿港元（约合人民币96.55亿元），同比上涨32%。
值得一提的是，这是屈臣氏近5年来在中国市场上的最大增幅。
这与屈臣氏中国不断提升店铺的数量及质量密不可分。2021年上半年，屈臣氏在中国共计布局4134家线下门店，较去年同期增长5%，同比店铺销售额增长17.8%。
除中国市场外，屈臣氏在亚洲其他地区的保健及美容产品业务同比上涨5%，达134.99亿港元（约合人民币112.35亿元）。其在欧洲销售额为437.98亿港元（约合人民币364.53亿元），同比上涨18%。
十一、芭薇股份
上半年营收1.7亿，个护类销售增幅达313.72%
8月3日晚，芭薇股份发布2021年半年度报告，报告期内公司实现营业收入177,704,767.90元，同比增长42.61%；归属于挂牌公司股东的净利润11,162,724.12元，同比增长21.81%。
据悉，报告期内芭薇股份个护类产品销量增长为1470万，增幅达313.72%，主要为与联合利华合作产品销量拉动；膏霜类产品销量增长为3632万，增幅39.57%，主要因合作客户销量增长以及新增客户带来额外的增量；面膜类产品销量与去年接近持平。其他业务增幅 195.11%，主要为护肤品检测收入。
END： 纵观各大集团财报，我们可以看到：
其一、中国市场是增长引擎担当。 上述企业的财报中多次提及中国市场，并明确中国市场将继续成为其重要的增长引擎。
其二、电商业务表现强劲。 电商业务的持续增长，表明电商渠道将继续成为各集团在中国地区发展的重要渠道之一。
其三、高端化妆品提振业绩。 相比去年，不少集团旗下的高端品牌出现业绩下滑，但近期的财报却不约而同显示，各集团高端品牌迎来强劲复苏，成为销售业绩贡献主力。
其四、 旅游 零售渠道回暖。 在亚洲，由于中国海南岛的国内游客数量持续增加，免税店对集团业务拉动可观。了解更多行业资讯，请关注C2CC传媒新妆商业快讯。
呷哺呷哺集团业绩断崖式下跌股价持续坐滑梯，最近又连发高管动荡，凑凑CEO张振纬离职，集团总裁赵怡先被裁掉又被罢免执董。虽然2020年财报显示呷哺集团账面上还趴着10个亿，但混乱的品牌现状、定位和营收情况，让人不免疑问曾经的平价快餐小火锅还能火多久？
呷哺呷哺和赵怡都有自己的问题，最大的一个是他们都没对自己的位置。只有在变化万千的时代里找到并笃定自己合适的位置，才不会阵脚大乱，否则就是盲人骑瞎马夜半临深池。呷哺呷哺有高层对媒体说管理层已经全军覆没，“好像船要沉了，大家都赶紧跑，公司现在人心惶惶。”
出品 YOUNG 财经 （youngcaijing）
撰文 王微微 孙瀛洲 张大芝
编辑 王炜 图片 呷哺呷哺内刊及其财报
试图摆脱平价快餐形象的呷哺呷哺今年人事动荡频繁，4月16日，其高端品牌“凑凑”CEO张振纬卸任；5月21日公司再发布公告称“因集团若干子品牌表现未达到董事会的预期”，解除公司行政总裁赵怡的职务，由董事长贺光启接任；又在6月14日晚间再发公告称，“因赵女士（赵怡）管理方式及理念与董事会其他成员存在重大差异”，董事会决议将召开股东特别大会罢免赵怡女士的执行董事职务。
呷哺呷哺发布与高管解约的通知，如此不留情面，使用“因集团若干子品牌表现未达到董事会的预期”、“管理方式及理念与董事会其他成员存在重大差异”这样的措辞，可见双方矛盾信判之深。
赵怡的能力与风格
在新浪 财经 的采访中，呷哺呷哺高层说总裁赵怡4月下旬已经被强制休假，而被辞任是突然发生的事。赵怡2012年加入呷哺呷哺，担任首席财务官，主要负责审核、会计、财务管理及资讯 科技 相关事务。至被解任时，赵怡在呷哺呷哺已经工作了9年。2014年，赵怡身为首席财务官经历了呷哺呷哺港股上市，作用关键。图/《呷哺人》内刊
赵怡凑凑CEO张振纬离哪坦旦职引发了资本市场对凑凑前景的担忧，以至呷哺呷哺股价连续下跌。甚至高盛在一份报告中提示， 张振纬过往具有强大执行力，投资者需要注意凑凑CEO离职的相关风险 。反而呷哺呷哺CEO、执行董事赵怡离职闹得这么凶，市场上并未有此类提醒。
据《 财经 》报道呷哺呷哺集团内部也有人质疑赵怡的能力。一名离职的总裁级高管从2019年赵怡晋升为CEO时就不看好她，“我们觉得呷哺的未来悬了。”
赵怡被二度罢免后，呷哺呷哺集团董事长、行政总裁贺光启发出“致全体伙伴们的一封信”，信中他对此表示是“对不适当的人进行适当地流动”。
在呷哺呷哺管理层，多名高管认为赵怡带来内耗严重，不能接受其管理风格、不愿内耗而离职。包括此前退休的前任执董杨淑玲。杨与贺是一起打天下的元老级人物，2019年8月杨辞任公司执李扰行董事兼集团行政总裁后，由赵接替其职位。一名总裁说杨淑玲如果不是很失望，不会那么早选择退休。
有高管举例称其在工作正常推进过程中，遇到赵怡到贺光启面前发表一番言论，导致贺对其工作产生质疑。“我得跟贺董解释，提供更多证据去表达自己的想法，拿出大把时间一轮轮跟他谈。”他认为，“赵怡在人背后制造一些莫须有的事情，像是一个孩子出于不安全感的‘争宠心理’，在贺董面前打小报告，给其他人的工作制造阻碍。”
但YOUNG 财经 查证发现，如果将截图放大来看，呷哺控股的市值其实从2021年2月19日开始，持续下跌，与赵怡提供的呷哺控股市值表现持续上升不符。
但以2019年为例，在几乎是火锅行业最好的一年，呷哺全年营收的同比增速由29.2%降至27.4%，归母净利润同比减少37.7%，同店销售增速从2.1%降至-1.4%，翻台更是由2.8降为2.6。
呷哺呷哺品牌建设业绩也不理想。
从2016年开出第一家高端火锅产品线凑凑之后，呷哺呷哺的品牌多元之路走得一塌糊涂。有品牌策划方面的专家说，呷哺呷哺的多品牌策略混乱，子品牌间的差异性很小，有些甚至从名字上就没有做好区隔，譬如呷哺食品、呷煮呷涮、in xibabuxiabu.
凑凑、In Xiabuxiabu、呷哺呷哺都用了一以贯之的茶米茶且价格相同、产品相同；在蔬菜、肉类等产品端，三者也表现了一定的相似性，最明显体现在蔬菜拼盘上。多个品牌的菜品、装修、客群、市场心智几乎混杂在一起，长此以往对集团发展必然是不利的。
但在赵怡主导的in xiabuxaibu 并不是这样的平价定位，而且Light-pot、升级2.0，也完全不符合优衣库模型。且在公司2020年报中，in xiabuxiabu它完全都没有被提及。
尽管从品牌名称上凑凑与呷哺呷哺有区隔，但从2017年始，由于种种原因，凑凑和呷哺呷哺的关系“比较纠结”，两个品牌越来越同质化，似乎是呷哺呷哺复制了凑凑，这令凑凑团队感到委屈。此外还有业内人士爆料称“呷哺呷哺内部和凑凑不和，呷哺呷哺自己的公关软文基本不让带上凑凑，说不能利用呷哺呷哺的资源给凑凑免费宣传”。
一名离职前在凑凑团队任职的管理层认为呷哺呷哺看到凑凑营收乐观，有模仿之意，她认为这样发展下去导致凑凑“像失了魂一样”，而呷哺呷哺也走偏了方向：“呷哺呷哺偏快餐属性，性价比高，和凑凑这样的大餐饮不同。大餐饮要有自己的灵魂，讲究顾客的全流程的体验，凑凑讲究的是奉茶文化、平等的待客之道。呷哺呷哺和凑凑模式天然就有差异。如果呷哺呷哺做这项服务，肯定会变形。”
从CFO转型CEO，赵怡不仅管控各项财务指标也得掌控公司运营。财务和营运是对立的，企业管理得寻找其中的平衡点，要做到有花有赚，但呷哺只可以赚、不可以花。据悉2020年疫情时，6月份之前除万达集团外，所有的甲方、包括房租水电等全部付款，包括员工的大额报销，赵怡一直不签字，整整10个月，员工都没有收到报销。导致呷哺呷哺与甲方、员工的关系极其恶化。甲方对呷哺的支持也相对减少了，呷哺现在和很多商场的关系都不太好，加上呷哺的品牌影响力也一直在减弱、内部丑闻不断被媒体曝出，一些商场甚至直接引进系列同类竞争品牌做无声抗议。
有数据显示，购物中心对传统的呷哺呷哺门店正在丧失兴趣。
以2020年在郑州开业的7个商业项目为例，绿地天空之城、朗悦新悦荟、天泽城、绿地新都会360广场、汇美茂均没有呷哺呷哺门店，只有位于高新区的万达广场和位于登封的万佳中心城引进了两家门店。就连北京旗舰店的in xiabuxiabu也只是开在合生汇地下二层的一个不起眼的角落里。
在一篇对呷哺呷哺员工和管理层的采访中，被访者认为集团管理层出新品、转型，都是在办公室拍脑袋想出来的，都不经过市场调研分析，用的那套管理还是十多年前的，很落后。
“关于近些年大多的新品，包括茶饮，就是几个人窝在办公室拍着脑门，觉得顾客可能会喜欢这些东西。呷哺一直在想当然地认为顾客喜欢什么，完全没有真正去做市场调查，至今也没有一个人懂所谓的市场调查到底是什么。从2019年开始，呷哺就在推茶饮了，而且动作还很高调，公司对外都说得很光鲜亮丽，但茶饮实际从内部看却是失败的，失败分几个原因，首先是产品线完全脱离市场需求，呷哺从一开始到今天推出的所有东西几乎就是在自嗨，几个人窝在办公室拍脑门，完全没有真正做过市场调查，更没有一个人真正懂市场调查的方法与核心是什么。再者下面的人不传达、不作为，呷哺的营运经理可以说是毫无想法、毫无作为，也根本理解不了企业的战略部署，呷哺全体高管都在看数字，但却根本不理解这些数字里面和背后的意义。茶卖的不好，餐厅就挨骂，上面让餐厅把可乐等非茶饮全部下线，硬逼顾客点茶饮，数量上不来没关系，原价20多元的茶饮按8元卖。这一来，茶的销量确实增加了，但是此举带来的利润、品牌影响力甚至顾客感受都是极差的。为什么茶饮会失败？这个动作完全没有顶层设计，上面从一开始就没有从专业的角度告知营运团队这种战略部署的深远意义。”
甚至呷哺内部的订购排版使用的都是最原始的Excel表格，“这是肯德基10年前玩剩下的，高层全部偷学肯德基，别人摆摊呷哺也摆摊，才能没学到，皮都扒过来了。”
这些访谈反映出的问题是：呷哺的战略布局、营运水平、实际经营、市场调查等能力，包括公司管理团队都还停留在10年前的水平。“呷哺官僚风气严重、高层毫无作为，再加上他们只会讲好听的话，只愿意听好听的话，这样的企业虽然不会主动退市，但最终也会被市场淘汰。”
还有人指出，作为CFO出身的赵怡，为控制利润，将呷哺呷哺主打的精品肥牛、新西兰牛肉等顾客喜欢的明星产品下架，不顾及市场反应、顾客的情绪。再加上呷哺的锅底等调料厂商一变再变，口味几乎每次进货都不一样，导致顾客来了都不知道吃啥。呷哺高层指责赵怡“自身利润管控能力低下就粗暴下架顾客喜欢的明星产品，这样的财务管控思维可谓将掩耳盗铃、狸猫换太子做到了极致。”
开在in xiabuxiabu店里的茶米茶
赵怡在集团内被指“强势”造成其与呷哺呷哺集团内部意见不一，这一点或符合呷哺呷哺方面所言“管理方式及理念与董事会其他成员存在重大差异”。据知情人士透露，凑凑品牌和呷哺呷哺品牌各自独立运营，凑凑品牌“有一点被呷哺呷哺品牌压制，有点内耗”，“凑凑主打的是火锅 + 茶憩，茶米茶本来就是凑凑的，呷哺呷哺要拿去放自己店里，但是茶米茶要独立开店，呷哺呷哺又不允许，赵怡是一个相对强势的人。”
此外，还有一些关于赵怡的传言不知真伪。其中一则消息称呷哺呷哺内部贪腐情况严重，市场部员工张军曾被举报向供应商公然索要高达25%比例的巨额回扣，赵怡对于举报所表现出来的态度是“不重视、不调查、不追究”。截至发稿，YOUNG 财经 未收到赵怡的回复。
赵怡 vs. 贺光启 蜜月始与终
早期的呷哺呷哺
在宣布赵怡解职的同时，公司公告宣布由呷哺呷哺创始人、董事长贺光启（上图）接掌CEO一职，试图“稳定军心”，但公司股价当日仍大跌逾15%，次日再大跌逾8%至9港元/股下方，直到第三日才止住跌势。
1998年，贺光启从台湾引进的“一人一锅”的快火锅。最初生意并不理想，2003年非典之后，因卫生和客单价较低，才迅速占领了大众火锅市场。据当时的报道看，贺光启对呷哺呷哺的定位非常笃定，他说：“我要成为中国最大的速食品牌，我的所有规划都围绕着超越肯德基，在一个城市他1000家店我就1001家，反正我要比他多一家店。”
2019年的时候，贺光启的目标打动了英联私募股权投资公司，后者决定以5000万美元控股呷哺呷哺。2012年赵怡入职的时候，发现呷哺呷哺的管理层基本是麦当劳和肯德基，这体现了呷哺呷哺要做火锅界麦当劳的初心。
赵怡跟贺光启的缘分始于美国。当时赵怡任职麦当劳北区财务总监，麦当劳大中华区CEO 认为这名财务所达到的水平已经远远超过了要求具备的业务能力。后来，赵怡赴美学习，当时其丈夫在美国公派，她本想一边带儿子，一边做自己喜欢的事——在美国加盟几家麦当劳。在学习期间，赵怡偶然遇到呷哺呷哺董事长贺光启，贺光启邀请她担任呷哺呷哺的 CFO，带领呷哺呷哺上市，赵怡迎来了人生中的新拐点。
进入呷哺后，赵怡花一年时间帮助呷哺呷哺建立财务系统，做成共享中心。第二年，为让呷哺呷哺的业务更加标准化，她将在麦当劳没有实现的能力在呷哺呷哺全部实践，餐饮行业要做到大体量，一定要可复制。赵怡此前在麦当劳管理了两家最大的店，为她之后在呷哺奠定了扎实的财务系统基础，比如库存管理，库存预测，人工管理等等。
2014年，赵怡带领呷哺呷哺成功上市之后，一度深得贺光启的信任，甚至可以称得上“偏爱”，贺曾经在会议上公开夸奖赵怡“是一个天才”。
蜜月期大概在2020年开始出现结束的痕迹，在赵怡开始减持呷哺呷哺股份可见端倪。据权益披露信息显示，2020年10月份，赵怡减持呷哺呷哺91.28万股，套现1256.93万港元；2021年1月和4月，两度两次减持，套现合计约3000万港元。
迷失的呷哺呷哺
2014年，呷哺呷哺在香港联交所上市，成为国内第一家上市的火锅品牌。登陆资本市场的呷哺呷哺启动了快速扩张策略。
当两元一份的麻将蘸料被七元一份的DIY蘸料取代，呷哺呷哺就走上了一条不归路。这家曾以“一人食小火锅”而火遍“都市隐形贫困人群”的台湾小火锅，现在似乎忘了自己的初心。2017年，呷哺呷哺将自身从“快餐型”火锅转为“轻正餐”，人均客单价从30-40元升到60-100元。呷哺呷哺菜品涨价、下架明星产品。有顾客在社交媒体上吐槽呷哺呷哺的肥牛套餐从之前的46元慢慢涨到了56元。而且在涨价没多久之后，肥牛套餐彻底在菜单上消失了，取而代之的是65元的澳洲小套餐。该顾客说“虽然食物更精致了，但我不需要，我吃普通的肥牛就可以。”
回顾 历史 可以发现2016年，呷哺呷哺不愿意做快餐了，要走轻正餐之路，宣布正式启动“呷哺+品牌升级计划”——颠覆快餐模式，转做休闲体验升级。当时有人在吃完人均100元的呷哺呷哺后说“我再加50块钱吃顿海底捞它不香吗？”从此后，呷哺呷哺堂食业绩下滑，但好在2018年时外卖崛起，掩盖堂食下降趋势。“而没有经验的公司高层只懂得看整体数据，并未重视堂食的下滑。”
赵怡上任执行总裁是在2018年，彼时呷哺呷哺的业绩已很不理想了。曾经，随着规模的扩大，呷哺吧台式的经营优势开始体现：吧台式就餐布局可以增加店铺的顾客容量，同样的店铺面积比传统火锅店增加了30％以上。但随着升级后，这个优点已经消失。
2019年，赵怡带领呷哺试图通过新业务的开展，来弥补堂食下降的差额，希望能获得更多的客流，茶铺的生意就是为了弥补持续下滑的营业缺损。虽然带上茶饮将整个餐厅变为“轻正餐”，但实际无论从服务流程还是整个QSC（由麦当劳创立的快餐理念三个字母分别代表质量、服务、清洁体系），呷哺的整个原始系统依然没有任何的改进或变化，这就可见已有的训练体系在呷哺毫无存在感，更没有太大的存在意义。
原本鲜亮的橘色、明快的音乐以及压缩私密空间的U型吧台，这些都是催促食客加快用餐速度的元素，由此提升翻台率。 而今橘色变成古朴色系，私密用餐空间增多，再加上经营手摇茶，一改快餐门店的调性，已经是一间颇有情调的正餐餐厅。
朝阳合生汇地下2层一隐秘角落里的呷哺旗舰店in xiabuxiabu 图/YOUNG 财经
餐饮界投资人曾分析早年的呷哺呷哺有一点特别好：“它没有对手”。据《创业邦》杂志早先的报道显示，火锅同行不愿意评价呷哺呷哺，因为：呷哺呷哺不能完全算是火锅，其身份更像是快餐。
干净、快速、方便、廉价，是消费者选择呷哺呷哺的原因，这恰好与几年前人们选择肯德基、麦当劳的理由同出一辙。但呷哺呷哺把自己从没有对手作到了对手遍天下。
上市之后的呷哺呷哺似乎在数字 游戏 中迷失了一个餐饮品牌应该做好的市场本分，一味地在收入与利润的 游戏 中蒙眼狂奔。
为挽救颓势，呷哺呷哺加快开店的速度又提高人均客单价。这个逻辑是，只要开店速度够快且人均持续往上走，那么，翻台率下降依然能带来销售总额的增长。但就是这样，在属于餐饮业发展优质年份的2019年，对比海底捞同期三线及以下城市同店销售增长率仍为正向的8.3%，作为火锅第一股的呷哺集团却负增长37.7%。
升级改造后的呷哺在门店设计上，是扑面而来的中式禅风。店内减少了U型吧台，改为聚会餐桌，可供1-4人用餐，座位密度显著降低。翻台率继续下滑，2017年-2020年分别为3.3、2.8、2.6和2.3。
同店销售负增长是翻台下降的衍生物，自2014年以来，呷哺呷哺的翻台率就从未有过正向增长，其从3.5逐年下降到了1.8， 早前的同店销售额降低可以通过拔高人均来掩盖，一旦人均增长放缓，同店增长的问题就显现出来了。
就这样，呷哺深陷难解的开店恶性循环：门店越来越多，截止2020年年底已超1200家；但经营效率跟不上，翻台率等关键指标连年下滑，公司盈利能力持续下降；想要增长，便只有继续开店。但从呷哺呷哺近四年的扩店数量来看，每年的扩店差数越来越小，扩店速度大幅降低。2017年-2020年，其门店数量分别为759家、937家、1022家、1061家。
国元国际对呷哺呷哺下调评级至“持有”， 并在相关报告中称， 2021年预期凑凑新开门店70家，截至目前仅开出4家门店。 呷哺呷哺品牌的扩张速度预计也将会放缓。此外，短期内呷哺呷哺出现重大人事变动，经营前景较不明朗。
升级后的呷哺呷哺。曾有顾客线上点评说到了关键之处，“呷哺呷哺、凑凑的升级仅体现在装修和客单价上，对于产品体验和品牌力并未有顾客青睐的动作”。截至2019年9月，呷哺呷哺在国内拥有955家餐厅，其中700家升级到2.0版本。
根据财报显示，呷哺呷哺在2016年到2020年的净利润同比增长分别是39.74%、14.17%、10.07%、-37.71%和-99.36%。
呷哺早前靠性价比发家，但近些年却又撕下了曾经捧自己上位的性价比标签。
张振纬的离职直接影响到了资本市场对于呷哺呷哺的看法。早在张振纬离职前，呷哺呷哺的股东高瓴资本和摩根就上演了一场资本逃亡，两家机构从今年3月15日就开始对呷哺呷哺进行了清仓式减持。
6月28日，中国CFO发展中心主任给赵怡女士发微信：“赵总你不是一个人在战斗。中国CFO发展中心作为CFO的娘家人，背后有众多家上市公司CFO是你的兄弟姐妹。赵总，是为中国餐饮行业的规范化管理做出了卓越贡献，是对于中国餐饮企业管理变革谱写成功篇章的人，是中国企业CFO转型做到了鞠躬尽瘁的典范。”
赵怡回应：“郭总，特别感谢支持。从CFO以后向CEO转换，其实不仅是业务推进，中间还包括合规性。包括我们作为CEO，要保证全体股东利益，毕竟和大股东的某些做法产生冲突，这可能是在职业推进中必然要面对的，或者妥协，可能或者就是像我这样子。 可能需要牺牲我们这样的CFO，去推进整个企业真正成为公众公司。 其实我们也是促进整个民企，向正规的路上走。在此特别感谢娘家人给予的支持和帮助，谢谢。”
6月30日，YOUNG 财经 致电呷哺呷哺公关部，电话提示为空号；投资关系部电话无人接听。呷哺呷哺官网除投资关系板块外，其余栏目几乎全部停止更新，最新消息停留在2020年4月。
出任沃尔玛中国区总裁整整一年的陈耀昌正迎来生命里一个重要的时刻。今天，在沃尔玛中国新年准备会议（Year Beginning Meeting，YBM）上，陈耀昌将交出到沃尔玛的第一份成绩单。这个每年3月第四周周二举行的YBM今年除了沃尔玛中国区以及全球采办的同事外，好又多的几百名员工也将首次参与。
2006年，失意于韩国、德国的沃尔玛将中国锁定为亚洲战略重点，但开店速度与业绩均落后于法国家乐福的中国市场正陷入新旧管理层交替和刚刚并购好又多的乱局。临危受命的陈耀昌于2006年底调任沃尔玛，2007年2月正式上任。随后，高层变动、精简机构大裁员、与浪莎的博弈、总部搬迁、组建工会等等，素来低调的沃尔玛在短短一年内成为兄卖诸多话题的主角。但与此同时，触动这些最敏感神经的沃尔玛中国区新帅却深居简出，拒绝所有媒体采访。
直到YBM召开前一天，陈耀昌携同沃尔玛中国区高级总监董玉国，在深圳第一次面对外界此前的猜测和谣言接受记者采访。据了解，沃尔玛此前刚刚公布2007年业绩，其海外销售额持续增长的市场份额当中，80％来自墨西哥、加拿大和中国。其中中国市场销售额以两位数增长，一年以上的商店销量增长率比主要竞争对手快出两至三倍。
整合好又多的过程很享受
《第一财经日报》：去年2月，沃尔玛以2.64亿美元的价格购买了好又多35％的股权。同时，沃尔玛还向好又多的其他股东提供了3.76亿美元的贷款，换取了另外30％的投票权。也就是说，从2007年2月开始，沃尔玛已获得好又多65％的投票权。能否介绍下沃尔玛目前整合好又多的进程，其中遇到什么困难？
陈耀昌：到今年3月，好又多刚好加入一年时间，与它的合作我们很满意，它给供应商提供了更多资源发挥的空间。比如沃尔玛的自有品牌供应商，之前只有100家店的渠道，现在变成200家。今年的YBM有3000多人，每个好又多店将有8～10个同事参与。好又多的商品本土化做得很好，比沃尔玛同区域的商品更地道，更接近顾客需求。成都、重庆的好又多商品结构和项目令沃尔玛学到不少东西。而另一方面，好又多则在学习沃尔玛如何在中央掌控下更有效运作。好又多整合的过程，沃尔玛很享受，没有很多困难。
《第一财经日报》：现在最引人关注的是好又多华东、华南、华西等区18名中高层管理人员聘用合同到期后，沃尔玛不再与他们续约。行内认为，这是沃尔玛开始对好又多进行大换血，是这样吗？
董玉国：事实上，大家在关注这18名不再续约的人之外还应该了解到，沃尔玛在3月份合同到期的员工中，其他90％已经延续了聘用合同。
《第一财经日报》：去年7月沃尔玛精简机构时也曾经有一次大羡弊逗规模的裁员，据说沃尔玛撤销行政部、取消所有经理，将商场10个经理中的6个改为助理，4个改为处长，每个店至少减少10～12人，裁员数量接近1000人。当时这一做法，出于什么考虑？
陈耀昌：去年精简组织架构是很自然的一个趋势，也不是沃尔玛在中国第一次做。我们主要是因为市场的需求，更精简公司的架构。它不是仅仅节约成本，而是如何使流程更高效的运作。事实上，我们省下的人才已经去支援开新店，去年沃尔玛开了30家新店，这是员工成本的一个提高。而另一方面，节省下成本的门店，可以将更多的优惠回馈给顾客。
继续在中国并购
《第一财经日报》：之前英国《每日电讯报》报道，沃尔玛已要求瑞士信贷的一个顾问小组起草有关部分或全部收购北京华联综合超市的计划。虽然上述消息已被双方否认，但之后沃尔玛还会不会考虑在中国并购？
董玉国：我们在收购好又多的时候已经确定，未来3年有权成为其第一大股东。目前这一计划进展不错。沃尔玛目前有通过自己投资开店，也有通过并购拓展，既然并购已经开了卜裤先例，我们今后不会排除在中国继续采用并购的方式。
《第一财经日报》：您刚才提到沃尔玛去年在中国开了30家门店，但事实上，2005年沃尔玛新增门店只有14家，2006年新增门店只有15家。这是否意味着，未来，沃尔玛在中国的拓展会继续加速？
陈耀昌：中国是沃尔玛非常重视的市场之一。我们开店的速度其实是完成公司内部制定的目标。未来我们会在三、四线城市与二、三线城市平衡发展。一线城市的土地成本越来越高，但二、三线城市也在成长，考虑成本问题，平衡发展可以总体拉低成本。事实上，中国市场很大，去年我们发展很快，但发展很分散，接下来我们最重要的是满足我们顾客和员工的发展需要。利润至少在这一阶段我们还不会提及。
出身于“五分一毛”店的跨国巨鳄沃尔玛一向以服务于工薪阶层为荣，在它每星期1．1亿的顾客中，绝大多数（64％）属于吃光、用光的阶层，年薪在2．5万美元至5万美元之间。但近年来它越来越多地将店开设在富人区，传统的廉价策略开始被“颠覆”。比如它以往销售的电视机以杂牌为主，一台19英寸彩电仅售100美元，如今货架上同时出现了1700美元一台的60英寸大屏幕，而且还是名牌的。去年新开张的178家店均附设了食品部，而这食品部就有一般大型超级商场那样的规模，价位从低到高一应俱全。
除了客户的结构发生变化，竞争对手的策略也刺激了沃尔玛“高攀”的念头。随着Target等廉价店开始引进高档货，传统的折扣店（discount store）无形中向百货商店靠近了一步。另外，城区的地皮较贵，开店成本也比农村高，卖些几百元一台的数码相机总比卖几块钱的东西更有赚头。
但是，沃尔玛这一招存在着两处“暗礁”。第一，这项策略有可能离间传统客户。试想，那些收入捉襟见肘的客户，见到沃尔玛货架上摆放着许多他们买不起的商品心里会怎么想？法国炊具、瑞士巧克力、日本高档电器……这些都不是普通家庭必不可少的消费品，它们的成本结构及市场需求跟以往的沃尔玛商品往往大不相同，用零售业的行话来说，钻石戒指并不一定比牛奶更赚钱，因此，卖高档货的风险要大得多。再说，“物美”和“价廉”有时很难两头兼顾，沃尔玛在这方面已经尝到苦头。前两年，它在采购名牌服装时不慎买了冒牌货，遭到正牌公司的起诉，最终赔偿了几百万才息事宁人。
第二，怎样让有钱人大大方方踏进店门，也是一个难题。嫌贫爱富乃人的天性，在美国，沃尔玛跟穷人“打成一片”，富人走进去会不会感觉不自在？但沃尔玛主管认为，富人也爱捡便宜，比如西雅图郊区一家普尔斯玛特有一批忠实的微软客户，人称“百万富翁俱乐部”。富人虽有钱，但他们并不傻，他们知道大路货和价格公道的优质产品之间的区别。
还有一个需要考虑的可能性，是沃尔玛档次升级后，会不会给新的廉价店以可乘之机？沃尔玛的成功秘方并不神秘，它的库存管理、进货政策、人员配置等方面的创新，很容易被竞争对手模仿。但沃尔玛的超级规模使得它比对手有更大的优势，比如它进入超级商场的业务没有多久便成了该领域的冠军。有些本来只逛高档店的客户偶尔到沃尔玛买日用品，惊喜地发现它无所不包的特点，比如度假所需的东西应有尽有，不需要他们奔波于5家、10家店才能买齐所要的物品。
沃尔玛的成败，不仅关系到美国零售业和美国经济，也跟中国经济密切相关。只要随意考察一家沃尔玛商店，便会发现许多商品都有“中国制造”的标签。这就是说，沃尔玛物美价廉的背后，有着中国制造业的功劳，当然它也为中国的出口及中国经济带来很大的促进作用。有人说“一家店带旺两国经济”，这话虽有夸张之嫌，但也不全是假话。沃尔玛销售策略的改变,会不会对此带来影响,值得人们关注。
陈耀昌甫一上任就剑指沃尔玛中国最敏感的神经---人事调整。他大刀阔斧地实施精兵简政，力求节约人力资源成本的同时提高效率。
眼下，人事调整在沃尔玛中国进行得轰轰烈烈，毫不含糊，包括高层换血，也包括瘦身裁员
2007年12月13日，沃尔玛不同寻常地向世界公布：作为世界最大的零售商，其2007年度在中国创造了销售额超过竞争对手2到3倍的佳绩。相当一段时期，沃尔玛中国甚至亚洲区都陷入了一个低谷：日本区业务独立但不佳；韩国区节节败退，沃尔玛中国被格外重视却也在家乐福等强大对手的竞争压力下变得岌岌可危。如今，沃尔玛中国在艰难的夹缝中再度焕发生机，陈耀昌这位新总裁功不可没。
于波澜不惊中现身
2006年11月，陈耀昌进入沃尔玛任职，并于2007年2月正式接任中国区总裁兼首席执行官职务。自沃尔玛原中国区总裁张嘉声2005年3月辞职以来，在近两年的时间里，这一职位一直空缺。但是，此前在大陆知名度并不高的陈耀昌的出现，却是让外界普遍感到有几分出乎意料。的确，陈耀昌的走马上任突兀了些，就连亚洲区总裁钟浩威都不知晓，他甚至曾向总部推荐了一个美国人候选。
20多年前任麦肯锡的分析员是陈耀昌职业生涯的起点。两年之后他跳槽到贝塔斯曼旗下的BMG唱片公司。在BMG，陈耀昌开始了事业上的快速发展期。1989年，他被提升为该公司美国纽约区的企业发展经理，不久又被任命为BMG台湾区董事长兼总经理，直至为BMG香港及中国大陆区的董事长兼总经理。
找到和沃尔玛的结合点是源自陈耀昌加入泛亚零售巨头牛奶国际控股集团的经历。这是陈耀昌接触零售业的起点。牛奶国际在亚洲拥有超过3000家店铺，经营超市、美容店、便利店和餐馆。其中在中国就有250多家。在牛奶国际，陈耀昌担任过集团旗下惠康超市台湾区首席执行官。2001年11月，他被擢升为北亚区董事长并兼集团下属牛奶管理服务公司的董事，全面负责集团在中国内地、香港、台湾及韩国市场的零售业务，涉及1400多家店铺，销售额约为27亿美元。他还以地区董事的身份参与了该公司的几笔并购交易。
在陈耀昌负责的零售业务中有两大亮点：惠康超市和7-11便利店，其中，惠康是香港和台湾的龙头超市企业，而7-11是在香港、华南拥有经营牌照的全球最大便利店，7-11在华南的快速发展更是陈出色领导的一个见证。由此看来，陈耀昌出任沃尔玛中国区总裁兼首席执行官并非意外，中西跨度的从业背景、出色的领导力、丰富的零售经验且对零售业务中国区状况熟稔，这些都是沃尔玛所需要和一直在寻找的。
但陈耀昌面临的挑战颇为严峻。2006年沃尔玛相继撤出韩国、德国，且日本不佳的业绩更使得中国区成为其全球战略的重点之一，但1996年就进入中国市场的沃尔玛似乎并未显示出全球零售业老大的派头，开店速度与业绩均落后于法国零售商家乐福。另一方面，为拓展中国市场，沃尔玛在陈上任前刚刚并购了好又多超市，整合、拯救好又多的任务同时摆在陈的面前。在中国业务发展的关键时刻，沃尔玛寄希望于陈耀昌能给中国区业务乃至亚洲区业务带来突破性的进展。
陈耀昌会成为沃尔玛中国革命性的人物吗？在沃尔玛进入中国的第11个年头，陈耀昌能推动沃尔玛实现历史性的突破吗？外界始终在关注着陈耀昌。
2007年12月，上任不到一年的陈耀昌交出了一份不错的答卷，“2007年，我们开业一年以上的店营业额增长率都在两位数以上。这远远超过了我们在中国的其它主要竞争对手”。 截至2007年12月，沃尔玛在中国共开设了94家超市，仅2007年就新增24家，而2005和2006年沃尔玛则保持每年14至15家的增长速度。这是沃尔玛进入中国十几年罕见的扩张速度。
新官新政
从2007年2月正式上任沃尔玛中国区总裁开始，陈耀昌很快让外界感受到其的不凡的魄力。与前任钟浩威的温和作风截然不同，陈耀昌雷厉风行，表现出典型的硬朗作风。不少业界人士甚至认为，陈耀昌的硬派风格或许是助力沃尔玛中国破冰的关键。
2月上任的陈耀昌3月就任命曾在美国家居企业家得宝任职的田瑞坤担任沃尔玛发展部副总裁；随后沃尔玛原首席行政官孟永明被派驻到好又多担任首席运营官。6月，沃尔玛中国区事务部副总裁李成杰和仅次于总裁的首席运营管于剑羿正式离职。原沃尔玛中国区五位向亚洲区总裁钟浩威直接汇报的高管，有4人的位置发生了变动。此4人掌管着沃尔玛最为核心的采购、运营、发展等部门，曾和钟浩威一起被称为“美国俱乐部”。
在高层变动落定之后，沃尔玛中国从2007年7月1日起开始了更大规模的人员调整。用业绩来说话，是陈耀昌上任后的主政思想。这一次他把改革的矛头指向了门店运营部??撤销行政部，取消所有经理，并将门店10个经理中的6个改为助理，4个改为处长。每家门店裁员人数在10至12人不等，裁员人数最终可能达到1000人。这一举措将大大降低沃尔玛中国区的人力成本。此举让外界颇为关注，它是在打破原本僵化的模式，赋予门店运营和采购更多的权限。用陈耀昌的话说，人事架构要充分应对市场，“沃尔玛现在进入中小城市，我们要考虑的是人事架构必须围绕门店的盈利来设定。”
陈耀昌上任时沃尔玛中国一直存在着新店计划搁浅的问题，原因是沃尔玛抵制“中国式公关”导致扩展新店计划推行受阻。身为中国人的陈耀昌自然知晓中国国情，他上任后便开始积极活动，巡店、约见供应商、推动政府关系，忙得几乎不得闲。而事实证明，陈耀昌的活动是必要而且有效的。2007年12月11日，沃尔玛中国第94家分店在湖南娄底市开业，同时沃尔玛在中国第100家店的开店申请也获得了商务部的批准。
熟谙中国市场竞争状况及消费者心理的陈耀昌还量出了一个狠招，改变沃尔玛自成立以来一直坚持的“天天平价”策略，推行特惠商品，把“天天平价”变成了“天天低价”。进入中国11年从未有过大举促销的沃尔玛首次拉开了价格战序幕。2007年7月5日，陈耀昌突破向来低调的行事风格，亲自公开推广他的“更低价”新政，宣布从当日起，全国80家沃尔玛购物广场和社区点共同推出1000多种特惠商品。在“天天平价”的基础上以更优惠的价格回报消费者。这表明沃尔玛对市场更加主动的决心。8月8日，沃尔玛杭州首家门店低调开业，但其特惠商品的政策仅在开业首日就吸引了10万人的流量。壮观的人流量证实了陈耀昌大胆改变沃尔玛策略的正确性。不过，陈耀昌强调，“特惠商品”不是短期行为，将作为一个长期项目推广下去。
留给未来的悬念
目前中国一线城市零售业的竞争非常激烈，陈耀昌表示，一线市场对沃尔玛这样的跨国零售企业而言，具有至关重要的作用。因此，沃尔玛将继续扩大在一线城市的发展。但他同时表示，二三线城市对沃尔玛而言，同样具有良好的发展机会，这些新的市场领域的拓展也是陈耀昌又一大用武之地。沃尔玛在中国现有40%的门店在中小城市，未来这一比例还将增加，沃尔玛湖南娄底店的开业已表明沃尔玛进军中国中小城市的决心。据了解，沃尔玛目前在湖北荆州等二三线城市都有新开店计划。沃尔玛未来将在中国保持每年超过30%的扩张速度。
在陈耀昌的主导下，沃尔玛对好又多的整合进展顺利。在整合好又多的问题上，陈耀昌的硬派作风有些“收敛”，不同之处在于实行的是温和、协调的方式。“目前更主要是双方经验的共同分享，如进行员工培训，提升卖场的营运水平等，整合情况比较满意”，而未来是否还保留好又多品牌，陈耀昌说，这需要顾客帮他做出决定，“因为好又多也是一非常好的品牌。”
相当一段时间以来，沃尔玛中国的市场业绩不如家乐福，2007年在陈耀昌的领导下，沃尔玛中国颇有起色，虽然并没有实现与家乐福之间差距方面质的逆转，但是沃尔玛所焕发出的新的生机着实给了沃尔玛自身以及外界新的希望。
今年2月5日，沃尔玛宣布向中国红十字会捐款100万美元，用于援助雨雪冰冻灾区。在受灾期间，沃尔玛及好又多先后通过受灾地区的商场，与当地的社区和相关部门一起开展形式多样的救灾行动，为滞留旅客以及因为冰冻灾害而使日常生活出现困难的家庭提供食物和饮用水等。这一公益之举表明沃尔玛中国在不断地寻求业务进步的同时，也积极地在提升自己的社会形象。
陈耀昌上任近一年以来，沃尔玛中国重新焕发出生机和活力。但这只是沃尔玛中国求变的一个开始，这种良好的态势是否能保持下去，并更进一步推动沃尔玛的发展？
一切还有待时间去检验。
11年，在沃尔玛中国发展的关键时刻，也是最需要寻求突破的时候，陈耀昌来了。
截至目前，对于业界来说陈耀昌仍然是一个称得上神秘的人物，上任沃尔玛中国区总裁兼首席执行官近一年以来，他露面的次数屈指可数，外界对他的了解也知之甚少。
12月10日，北京东方君悦大酒店，刚刚参加完沃尔玛第100店获批暨娄底店开业庆典的陈耀昌落坐面前，记者问他：“业界认为，在中国市场发展的关键时期，沃尔玛需要一个人带来突破性的进展。那么，为什么就相中了你？”
显然这个问题让他觉得有趣，陈耀昌一贯锐利的眼神随着嘴角微微泛开的笑意变得逐渐温和而有些意味深长，“这是一个很有意思的问题，但我很难给你完美的回答。”就是笑起来，他的声音也仍然保持着平时的低沉：“我的前任钟浩威先生在沃尔玛工作了30多年，到了退休年龄。沃尔玛正好需要一个中国区负责人，而我也正好想有一个新的选择。于是，我就来了！”
因缘合和
举手投足、言辞举止皆温文尔雅，与其交谈时声音低沉，不时蹦出的幽默会让你开怀大笑。和出生于美国的钟浩威相比，出生于香港的陈耀昌个子不高，南方人长相，但光头的形象却让他特别引人注意。
实际上，如果不近距离接触沟通，他给人的感觉是：严肃的时候，瘦削的身材和锐利的眼神似乎更散发出一股冷峻。然而，他一旦开心地笑起来，连眼神也含满了笑意，令人如沐春风，仿佛身边的一切都变得温暖起来。
就是这样一个人，要肩负起沃尔玛在中国市场取得突破的重任。
20多年前，陈耀昌在全球知名咨询公司麦肯锡开始了其职业生涯，这份职务为分析员的工作他干了两年。
之后，陈耀昌曾就职于贝塔斯曼旗下的BMG唱片公司，并于1989年开始在美国纽约担任企业发展经理，后来被任命为BMG台湾地区董事长总经理，之后被提升为BMG香港及中国大陆地区的董事长总经理。
加入香港牛奶集团是陈耀昌零售生涯的开端，而这个行业也让他一直干到今天。他曾任过香港牛奶集团旗下惠康超市台湾地区的首席执行官，并从2001年11月开始出任牛奶北亚区地区董事长兼牛奶管理服务有限公司董事，负责在中国内地、香港、台湾以及韩国市场的零售业务。
这其中，最值得关注的是陈耀昌负责管理的香港超市两巨头之一的惠康超市和香港、华南拥有经营牌照的全球最大的便利店7-11。惠康超市已经成为台湾地区的龙头超市企业之一，而中国零售业开放3年来，7-11在国内尤其是华南的发展速度更是有目共睹。
对于迫切需要在中国市场扩大网络的沃尔玛而言，有着丰富零售经验和多年从业成功背景的陈耀昌，自然就成为“香饽饽”。因为，不是“我正好想有一个新的选择”就可以让沃尔玛这样的全球大鳄“动心”的。
2006年11月，陈耀昌正式加入沃尔玛，次年2月，正式执掌沃尔玛中国公司帅印，负责沃尔玛在华零售业务，包括对好又多超市的整合。
佛学讲究因和缘，陈耀昌与沃尔玛走到一起亦如是。
陈氏风格
2006年，沃尔玛相继撤出韩国、德国，同时，其在日本市场虽经多年拓展也业绩不佳。这使得沃尔玛总部对中国区发展格外重视。毫无疑问，中国是沃尔玛全球战略中最重要的市场之一。然而，1996年进入中国市场的沃尔玛似乎并未显示出全球零售业老大的派头，开店速度与业绩均落后法国零售商家乐福。中国区的发展已经走到了十字路口，陈耀昌要面临的挑战可想而知。
而有消息称，“陈耀昌是直接带着沃尔玛总部的令牌过来的”。
那么，他会不会成为沃尔玛中国革命性的人物，在沃尔玛进入中国的第11个年头，推动沃尔玛完成历史性的突破？这是业界对陈耀昌上任时的普遍猜想。
事实上，陈耀昌到任后，沃尔玛的“中国速度”初露端倪。
2005年，沃尔玛在华开店13家，去年15家，2007年速度大幅提升，达到23家———这一速度已基本追平家乐福在华的一年的开店数。“今年以来，我们开设时间在一年以上的商店销量增长率已经达到两位数。这比主要竞争对手快出2至3倍。”他自豪地说。
从陈耀昌对沃尔玛中国区的人事调整上，也能明显感受到其行事风格和发展战略上的变化。上任不久，他就任命了新的发展部副总裁田瑞坤，取代原发展部副总裁康斌。紧接着，原行政长官孟永明调任好又多首席营运官。不久，沃尔玛中国区公司事务部副总裁李成杰、首席营运官于剑羿亦离职。短短几个月里，陈耀昌就完成了对中国区最为核心的采购、运营、发展等部门最高负责人的更换，为其大施拳脚奠定了坚实的基础。
随后，陈耀昌开始对沃尔玛进行“瘦身”，针对门店运营部进行裁员。撤销行政部，取消所有经理，并将门店10个经理中的6个改为助理，4个改为处长。每家门店裁员人数在10至12人不等，裁员人数最终可能达到1000人。这一举措将大大降低沃尔玛中国区的人力成本。用陈耀昌的话说，人事架构要充分应对市场，“沃尔玛现在进入中小城市，我们要考虑的是人事架构必须围绕门店的盈利来设定。”
“两把火”取得成效后，陈耀昌将第“三把火”烧向了价格。2007年7月5日，陈耀昌宣布沃尔玛在华的购物广场和社区店共同推出1000多种特惠商品。在“天天平价”的基础上以更加优惠的价格回报消费者。这是11年来沃尔玛在中国市场首次商品价格做出调整。此举一出，业界哗然：一直价格策略平稳、从不像其他卖场一样促销的沃尔玛开始从“天天平价”转向了“天天低价”？
“这不是短期行为，将作为一个长期项目推广下去。我们将与更多的供应商合作，提供更多更好的特惠商品。”陈耀昌说。
从“平”到“低”，一字之改，陈耀昌的硬气赫然凸现。熟谙中国市场的陈耀昌会给沃尔玛带来什么样的惊喜呢？
软硬兼施
在外界看来，留着光头的陈耀昌一派硬汉的作风，和沃尔玛总部对其的评价如出一辙，也有别于钟浩威的温和做派。“陈总行事雷厉风行，魄力十足。”他身边的工作人员对记者说。
而且，陈耀昌上任后的这一系列举措，不论是外人，还是原沃尔玛一些内部人士，都认为他是来给中国区“革命”的。
更多的业界人士认为，一改温和作风，陈耀昌的硬或许是助力沃尔玛中国破冰的关键。
然而，陈耀昌本人并不完全赞同这种看法。“我并不打算去改变，只是更深更彻底地推行沃尔玛的理念。这个理念就是充分与员工沟通，听取员工心声，尽量做到让顾客满意。”对于自己近一年来的工作，他这么评价。
当听到有网友说他是一个和蔼的CEO时，他高兴得哈哈大笑，对记者耸了耸肩，很幽默地说：“他们这么说，我当然也不反对啊。”
陈耀昌这一年过得很忙，也很快。“很自然，并无特别之处。”他说。长沙、昆明、南京、厦门、哈尔滨……全国各地的沃尔玛门店大多留下了他的足迹，一个星期他要走访2至3家门店，“大多都是在忙碌，巡店、拜访供应商、与政府部门进行沟通等。”他最希望的是：“能有很多时间跟员工和顾客直接进行沟通交流。”
“我们的供应商、顾客对沃尔玛的反馈都很好。”在他看来，无须过多地改变，只需要将沃尔玛的经营理念与中国市场更紧密地结合并强力执行即可，“沃尔玛的做事风格和企业文化非常适合在中国发展。”他也觉得很幸运，因为沃尔玛中国区“在这11年里培养了一批非常优秀的本地干部。这对于沃尔玛更彻底地在中国市场本土化非常重要。”
因此，除了继续巩固和拓展一线市场，二三线市场甚至四线城市都将成为陈耀昌将来的挥师之所。目前，沃尔玛在中国有40%的门店在中小城市，未来这一比例还将增加。当然，他也表示，一线市场对沃尔玛而言具有至关重要的作用，因此，沃尔玛将继续扩大在一线城市的发展。湖南省娄底店的开业就显示出沃尔玛进军中国中小城市的决定。
在陈耀昌的主导下，沃尔玛对好又多的整合也在顺利推进。在这个问题上，他出人意料地没有施以“铁腕”，“目前更主要是双方经验的共同分享，如进行员工培训，提升卖场的营运水平等，整合情况比较满意。”而未来是否还保留好又多品牌，他则认为这需要顾客帮他做出决定，“因为好又多也是一非常好的品牌。”他说。
不到一年，员工们已经迅速接受和认可了这位空降来的老总。在娄底店开业庆典仪式上，有记者问起员工对新总裁感觉如何时，在场的所有员工包括副总裁一同起立，大声欢呼，以此表达对新总裁的敬意。这一举动使得原本悄然坐在前排并不准备在媒体前亮相的陈耀昌连忙起身向员工微笑致意。
休息日的时候，这位沃尔玛中国区的掌门人一般会去游游泳，陪陪夫人和3个可爱的女儿。谈及一年来在沃尔玛工作最深刻的体会，他深情地说：“看着沃尔玛在中国发展越来越大，门店效益越来越好，心里对员工表示由衷地感谢……”
如今新零售已经成为最热门的商业模式，各个传统零售行业纷纷开始向新零售靠拢，各种互联网企业与线下零售企业也想从新零售中分得一杯羹，而新零售在资本注入后，正在以非常夸张的速度普及至各个行业，如果你的企业还不知道新零售的话，那你就要提前做好准备了，如果不跟紧新零售发展的脚步，被其它企业所淘汰是难免的。
第一步：线上线下整合
现老帆历在新零售时代说线上线下要结合，真正的新零售应是网店、移动APP、商城、直营门店、加盟门店等多种线上线下渠道的全面打通与深度融合，商品、库存、会员、服务等环节皆贯穿为一个整体，这样互联网和实体侍搜店各自的优势在结合的状态下还可充分发挥。
第二步：深化客户体验
通过提高客户整体体验为出发点，注重与客户的每一次接触，通过协调整合售前、售中和售后等各个阶段轿隐，各种客户接触点，或接触渠道，无缝隙地为客户传递目标信息，创造匹配品牌承诺的正面感觉，进而实现客户的忠诚， 强化感知价值，从而增加企业收入与资产价值，在保证客户有较好的用户体验之后，才会提高客户对公司的满意度和忠诚度，并最终提升公司的业绩。
第三步：数据化管理
在企业与实体门店的市场经营中，各种经营数据都非常重要，而传统的管理模式所呈现的数据不但容易出错，而且商家也难从中分析出什么，所以数据化，信息化管理模式已经成为了一种商业趋势，想要让自己不被淘汰，只有使用数据化管理工具才能保证门店拥有数据分析能力，而大数据不但能帮助商家更好的服务消费者，还能让商家的营销活动更具个性化、精准化。
同店销售往往用于连锁店企业（如餐饮，服装零售等），新店的业务增长率会很高，但不代表这个行业处销咐旦于高增长期间，或者这样的高增长并不是由好的管理带来的，所以单独看新店业务或利润增长情况是不客观的，所以连锁企亏扰业在财务报告中会用到同店销售，是指所有分店的销售情况，而不是只某一个新店等简李。
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